Låt mig välkomna dig tillbaka från sommarsemestern med en provokation: Chefer spenderar inte tillräckligt tid på arbetet, och när de arbetar vet de inte hur de ska uppföra sig.
Häromdagen befann jag mig i den olyckliga situationen att jag behövde ringa min mobiltelefonsoperatör och be om hjälp med ett tekniskt problem. Efter att ha väntat och lyssnat på ”tryck 1 för x, tryck 2 för y osv.” lärde jag mig att operatören hade två nivåer på den tekniska hjälp som de kunde erbjuda. Den som kunde hjälpa mig satt i nivå två. Jag var dock tvungen att prata med personen i nivå ett. En timme försvann snabbt i telefonsamtalet med operatören då mitt problem sköts fram och tillbaka mellan de två nivåerna innan det kunde lösas. Jag kunde inte hjälpa mig att fråga varför de var strukturerade på detta sätt. Den anställde svarade att det var ledningens beslut. Jag frågade om ledningen visste hur deras beslut påverkade kunden, och han svarade att ledningen hade fått höra att de ”visste vad som var bäst för kunden”. ledningen hade också förklarat att deras jobb var att lägga fram strategin för organisationen och därför vara avskiljda från jobbet.
Resultatet var dålig service till höga omkostnader.
Detta är enligt min erfarenhet ett av de stora problemen med traditionellt ledarskap. Chefer anser att det är deras jobb att definiera strategier och definiera politiken kring arbete, utan att ha någon kontakt med arbetet. Det är en attityd som förstärks av att handelshögskolor/universitet fortfarande håller sig till doktrin som säger att en organisation kan indelas i en operationell, taktisk och strategisk nivå. En lära som passar som hand i handsken med den hierarkiska organisationsstrukturen, och som underförstått antyder att det är annorlunda att vara på den strategiska nivån jämfört med den operativa nivån.
Jag är totalt oenig denna lära.
Konsekvensen av en sådan attityd och struktur är i själva verket att ledningens beslut baseras på attityder, antaganden och den politiska dagordningen – och inte på data. Henry Mintzberg sade: ”Strategin är att ta red på VAD kunder vill och organisationens förmåga att leverera det, och att som chef brygga över klyftan. För att göra det, blir chefen tvungen att spendera tid i arbetet för att hjälpa medarbetarna i frontlinjen att leverera det, som betyder något för kunderna. Det hjälper inte som chef att tro, att man skapar värde genom att sitta i fina lokaler, fastställa strategier och handlingsplaner om inte dessa bär någon relevans för arbetet. Om ledningens arbete, som Mintzberg säger är: Att förstå hur väl en organisationen ur kundens perspektiv uppfyller det som betyder något för dem, och kontinuerligt arbetar med att förbättra detta. Så måste ledningen lära sig att ta på sig arbetshandskarna för att komma ut i arbetet och faktiskt se vad som försiggår.
För att kunna göra detta måste ledningen lära sig att ställa bra frågor.
Det kan till exempel vara:
1:a Vad för efterfrågan arbetar du med?
2:a Vad är viktigt för kunderna när de placerar den typen av efterfrågan på vår organisation?
3:e Hur är vår nuvarande förmåga att leverera vad som är viktigt för kunderna?
4:e Vad hindrar dig från att leverera det som är viktigt för kunden?
5:e Vad kan jag göra för att hjälpa?
Sen är det att ha mod att utföra rätt åtgärder (eller att sätta rätt strategi) som svar på det som har lärts genom arbetet. I exemplet ovan skulle mobiloperatörens ledning ganska enkelt genom att tillbringa mer tid med arbetshandskarna lära sig att vad som är viktigt för kunderna: Att lätt att komma i kontakt med någon på telefon, och att komma till någon som kan hjälpa mig rätt första gången. Det som normalt hindrar de anställda från leverera detta kan vara de resultat de mäts på (verksamhetsmål), funktionell definition av roller och ansvar samt deras IT-system. Skulle det sånt fall inte vara en lämplig för ledningen att konstruera en strategi som innehåller mål, IT-system, utformning av arbetsuppgifter och roller och ansvar vars syfte är att hjälpa organisationen att bättre kunna leverera vad som är viktigt för kunderna?
