Utdrag ur Kvalitetsmagasinet Nr 1 2010.

Målstyrningen fungerade inte tipp topp och det fanns ingen helhetssyn på organisationen. Så så det ut tidigare i Bromölla kommun. Idag har man dragit igång projektet BÄST, Bromölla är systemtänkare, lite i smyg i och med ett pilotprojekt på personalenheten. Men i vår ska varje avdelning en efter en börja tillämpa systemtänkande enligt Vanguard-metoden. Systemtänkande innebär att man ställer om traditionell ledning och styrning som ofta är mer hierarkisk till att låta medarbetarna komma med förbättringar och sätta kunden i fokus.

Så inleds artikeln i kvalitetsmagasinet nr 1 2010. Projektet som beskrivs utförs av oss Vanguard hos vår kund Bromölla kommun. För alla er som är intresserade av vad vi gör när vi är ute och praktiskt genomför en förändring klicka här för att läsa mer.

Projektet som beskrivs i artikeln har levererats av oss(Vanguard). Vi har sedan i början av året fortsatt vårt arbete med Bromölla kommun och vi arbetar just nu med den del av kommunen som kallas stöd och omsorg. För att veta mer om vad vi har uppnått i projektet kontakta oss, så kan vi berättar vi mer!

Läs artikeln här!

I England är bostadsstöd normalt indelat i två delar; ett front office där medborgarna möts av servicemedarbetare ansikte mot ansikte, och ett back office där bostadsstödsexperterna sitter och går igenom enskilda ansökningar. Medborgaren kommer in till ett front office och får ett ansökningsformulär. När det har fyllts i, lämnas det in tillsammans med tillhörande handlingar exempelvis hyreskontraktet, papper på personens totala intäkter till servicemedarbetaren i front office. Därefter skannas ansökningsformuläret tillsammans med tillhörande handlingar, vilka skickas elektroniskt till experterna som sitter i back office. Efter det att ansökan prövats lämnas ett skriftligt besked till personen som ansökte om utfallet av ansökan. Om ansökaren är berättigad bostadsstöd görs själva utbetalningen av bostadsstöd från back office funktionen.  

Nedanstående figur visar tjänsten bostadsstöd som en övergripande systembild

Ett team av medarbetare som arbetar med bostadsstöd blev utvalda att att studera deras egen service som ett system, end-2-end utifrån deras kunders synvinkel. I den nedanstående texten beskriver vi de överordnade resultaten.

Vad lärde vi oss då vi studerade denna tjänst som ett system?

Syfte

Medarbetarna fann att syftet med tjänsten ”bostadsstöd” var utifrån medborgarnas syn följande: ”Betala mig rätt bostadsstöd så fort som möjligt”. Kort sagt var det medborgarnas uppfattning om vad denna tjänsten var till för.

Efterfrågan

Efter att ha lyssnat till vad de sökande faktiskt efterfrågade, när de kontaktade sig till kommunen, fann de att 45% av all kontakt var värdeskapande – dvs. efterfrågan som tjänsten var till för att tillfredställa.  Det var exempelvis ”jag vill gärna ansöka om bostadsstöd” och ”det är något som förändrats…” t.ex. (inkomst, boende, etc) I båda tillfällena efterfrågar medborgarna syftet med tjänsten. Det är med andra kontakta, som tjänsten gärna vill få från medborgarna.

55% av all kontakt var emellertid ej-värdeskapande efterfrågan, dvs. kontakt som tagits med utgångspunkt i en gjord ansökning, grunden för denna kontakt var bl.a. att kommunen inte gjort något, eller inte gjort rätt. Exempel på dessa sådan efterfrågan är ”jag förstår inte brevet ni har skickat…”, ”hur går det med min ansökan” och ”här är de handlingar ni har bett om”.

Före det att medarbetarna började att undersöka orsakerna till den ökade mängden ej-värdeskapande efterfrågan, var de intresserade av att samla in mer uppgifter, som skulle kunna hjälpa dem att förstå mer om hur tjänsten upplevdes av medborgarna.

Kapabilitet – förmågan att uppfylla syftet med tjänsten

Det nästa medarbetarna i tjänsten ”bostadsstöd” tittade på, var därför kapabilitetsmål. Grunden till detta var, att de ville få reda, hur bra de var på att leverera, det som betyder något för de som ansöker om bostadsstöd, och därmed hur bra de var på att leverera deras egentliga syfte. Kapabilitetsmål visar precis detta.

Det som betyder något för de som ansöker är till exempel, hur lång tid det tar från första gången de kontaktar kommunen, till det att de får svar på om de får bostadsstöd eller inte. Därför undersökte, hur lång tid, detta tog i det dåvarande systemet. De upptäckte att det kunde ta upp till 3 månader och men att det i genomsnitt tog omkring 1 månad.

En annan sak av stor betydelse var, hur lätt det var att söka bostadsstöd. Efter att ha funderat, beslutade medarbetarna att antalet beröringar(kontakter) mellan kommunen och den som söker bostadsstöd avspeglar ”enkelheten i att söka” på ett mycket bra sätt. Ju fler beröringar desto svårare skulle det vara att komma igenom hela ansökningsprocessen. Här fann de att, det var normalt, att det var upp till 17 beröringar mellan den som söker och kommunen, och att det genomsnittliga var 7. Det var också upp till 10 olika medarbetare, som arbetade med samma ärende. Det genomsnittliga var ”bara” 5.

Kapabilitetsmålen visade, att det kunde ta riktigt lång tid för en person som ansökt om bostadsstöd att komma igenom systemet och att det inte var helt utan problem. Det stora antalet anställda, som också    arbetade med samma sak, visade att omkostnaderna var mycket högre, än de behövde vara. Ju fler medarbetare som arbetar på ett ärende, desto mer tid kommer att läggas på att sätta sig in i saken och ju större blir sannolikheten för att kommer att blir fel. Allt som allt dålig service till höga kostnader. Medarbetarna började också att förstå, varför många av de som ansökte ringde in och frågade ”hur det gick med deras ansökan”; för de som ansökte var det ju normalt att det tog upp till tre månader att få ett svar från kommunen.  

Flöde – hur bra fungerar

Nästa steg var att studera flödet från början till slut, dvs. från det att en person kommer in till kommunen och säger, ”jag skulle gärna vilja ansöka om ”bostadsstöd” och till dess att personen får sina pengar utbetalade eller får ett besked om att han/hon inte är berättigad till bostadsstöd. Genom att titta på denna processen kom medarbetarna fram till följande: När ansökningarna ankom hos back-office funktionen (var syfte är att bedöma ansökan) saknades det i 70% av tillfällena handlingar som är nödvändiga för att kunna fatta ett beslut om bostadsstöd. När detta hände skickades ett brev till den som ansökt med en uppmaning om att inkomma med de handlingar som saknades. De som ansökt lämnade därefter in de saknade handlingarna till front-office funktionen, som skickade dem vidare till back-office. Om det fortfarande saknades nödvändiga handlingar, skickades ett brev igen och denna cirkel skulle fortsätta tills dess att alla nödvändiga handlingar fanns hos kommunen, och ett beslut kunde fattas. Detta förklarade den höga procenten av ”ej-värdeskapande efterfrågan”, där ansökningar skickades gång på gång med fler handlingar.

Reslutatet av detta var, att back-office funktionen, som skulle använda sin(dyrbara) tid på att bedöma ansökningar, istället använde tiden till att samla in saknade handlingar. Det förklarade också, varför det kunde ta upp till tre månader att få ett definitivt svar, och varför det var så många beröringar och upp till tio olika medarbetare, som arbetade med samma ärende.

Systembegränsningar

Sett utifrån medborgarnas synvinkel och ut ifrån ett kostnadsperspektiv fungerade inte tjänsten ändamålsenligt. Nästa steg för medarbetar var därför att hitta orsaken till, att tjänsten var som den var. Med andra ord, var nästa steg för medarbetarna att hitta orsakerna till slöseri och ej-värdeskapande efterfrågan i deras egna system.

Orsakerna de hittade var följande:

• Slöser i front och back-pffice (funktionalisering och specialisering)
• Nuvarnade aktivitetsmål (var fokuserat på bl.a. antal möten, antal behandlade ansökningar)
• Auditteringskrav (externa såväl som interna audits)
• Formulär (standarder)
• Brev (standarder och juridiskt språk)

Dessa förutsättningar gjorde med andra ord, att det var utomordentligt svårt även för den mest motiverade medarbetaren att hjälpa en person att ansökta om det bostadsstöd han eller hon var berättigad till. Det var alltså dessa orsaker som skulle tacklas, om de vill förbättra sin service.

Redesign

Efter att ha förstått det dåvarande systemet utifrån de ansökandes perspektiv var nästa steg att experimentera med nya sätt att arbeta på. Baserat på den kunskap de fått i ”check”, vilken blottade en del av orsakerna till slöseri i det gamla systemet, hade medarbetarna en bra utgångspunkt för att experimentera med nya och bättre sätt att arbeta på. Exempelvis var det meningsfullt för medarbetarna att ta bort uppdelningen mellan front och back-office, så att den sökande nu möttes av en kvalificerad medarbetare, som kunde bedöma bostadsstödsansökan tillsammans med den sökande. Blanketterna(standardformulären) och breven skrotades och varje sökande blev bedömd utifrån jsut deras specifika situation.

Resultat

De preliminär resultaten av att designa om tjänsten redovisas nedan:

• 100% tillfredställdhet hos de sökande
• Ökad arbetsmoral hos medarbetarna

Kort sagt er tjänsten markant förbättrad, medarbetarna är gladare och kostnaderna har fallit.

… och den blir bättre hela tiden.

Deliverology destroys service: Professor John Seddon addresses California Faculty Association from The Systems Thinking Review on Vimeo.

Jennika Anderberg på Bromölla kommun och John Seddon för Vanguard Consulting

Två halvdagar, två välfyllda salar, en föreläsning tagen direkt ur verkliga händelser var receptet på den succé som åstadkoms då Vanguards grundare John Seddon var i Sverige för att berätta om innehållet i den av Studentlitteratur nyligen översatta bok. Genom ett samarbete mellan Studentlitteratur, IHM Business School, Bromölla kommun och Vanguard hölls ett inspirerande boksläpp av den till svenska översatta bestsellern ”Bort från styrning och kontroll”.

Under två förmiddagar berättade den engelska managementgurun John Seddon om hur han anser att lean har lyfts fram av människor som utgått ifrån att verktygen som används inom Toyota Production System(TPS) är universella ifråga om dess tillämpning. Hur chefer i tjänsteorganisationer blint har tillämpat verktyg utan att först förstå verksamheten. John beskrev att bästa sättet för att besegra de gamla tankarna om att styrning och ledning är att själv gå ut och se verkligheten, istället för att kopiera verktyg som är designade för att lösa någon annans problem

För att ytterligare förtydliga och visa på effekten av dessa tankar höll Jennika Anderberg, verksamhetsutvecklare från Bromölla kommun ett inspirerande föredrag där fokus låg på den förändring som, genom projekt BÄST- Bromölla Är System Tänkare,  börjat ske inom socialförvaltningen i Bromölla.  Verksamheten har studerat sitt system och identifierat en stor mängd icke värdeskapande efterfrågan, slöseri och systembegränsningar. Nu pågår det gedigna arbetet med att experimentera med nya arbetsmodeller och ta fram ett nytt ”perfekt” system, berättar Jennika Anderberg.   Nu är vi gått igenom systemet med utgångspunkt i vårt verksamhetssyfte och den efterfrågan vi får in i vårt system, har vi sett problem vi inte trodde vi hade, säger Susanna Sjöbring socialchef i Bromölla Kommun.

Interventionen på Socialförvaltningen har bland annat resulterat i att medarbetarna tagit fram ett antal principer som ska kunna fungera som stöd i det vardagliga arbetet. ”När vi utgår från de nya principerna resulterar det i att vi att eliminerar slöseri i vårt system och bidrar till att vi kan ge ökad service och förhoppningsvis uppnå ökad medarbetarenergi, säger Susanna Sjöbring.”

Socialförvaltningens nya principer;

• Vi arbetar utifrån vårt syfte
  Vi minimerar antalet kontaktpersoner
• Vi eftersträvar att ge all information första gången
• Vi eftersträvar ”One stop”
• Om vi måste skicka vidare information, ser vi till att den är korrekt och tydlig
• Vi förstår och hittar klientens behov och vad som är viktigt
• Det är efterfrågan som styr hur vi organiserar oss
• Vi utför bara värdeskapande arbete
• Vi mäter vad som är viktigt för klienten, utifrån vårt syfte
• Vi följer lagen
• Vi har de verktyg vi behöver för att klara av att utföra vårt arbete
• Vi samarbetar för att bli bättre på att göra rätt bedömningar och kunna hjälpa klienten
• Alla förändringar ska vara baserade på kunskap
• Vi tar oss tid att göra rätt första gången
• Vi utför inte dubbelarbete

Lean är ett ’tankesätt’

Mannen bakom Toyotas berömda produktionssystem, Taiichi Ohno, sa metoden för förändring och förbättring inte får kodifieras. Om du specificerar(kodifierar) din förbättringsmetod bygger det på ett implicit antagande om att du vet att denna metod är den lämpligaste. De verktyg och metoder som Toyota använder i sin produktion har sin grund i ett helt annorlunda sätt se produktionen på. Hos Toyota applicerar de systemtänkande. Genom att tänka annorlunda ifråga om produktionen upplevde Toyota en rad nya problemställningar, vilka de löste genom att konstant experimentera med nya sätt att utföra arbetet på. Det var genom dessa experiment som verktygen blev utvecklade och senare kodifierade av Womack och Jones i boken ”Lean thinking”. 

Det handlar alltså om ett tankesätt(ett sätt att tänka) och inte en låda med verktyg. Lean har sin grund i systemtänkande och är ett försök att konkretisera Toyotas framgångar i verktyg och modeller. Om du verkligen vill implementera Lean, är det också en fråga om att implementera Systemtänkande i din organisation. Börjar du som chef att tänka annorlunda i fråga om ledning och styrning samt vid utformningen av dina tjänster, kommer du precis som Taichii Ohno att uppleva en rad nya och annorlunda problemställningar, jämfört med de problemställningar du ser idag. Med rätt mål på plats har du nu möjlighet att experimentera med olika förbättringsmetoder, istället för att huvudlöst implementera en rad förutbestämda verktyg. Skillnaden är enorm och resultatet är alltid en bättre kundservice till lägre kostnader samtidigt som arbetsglädjen ökar.

Att påbörja en resa inom lean representerar därför en mycket mer omfattande förändring än vad många gör den till. Resan startar med att du, som chef, är nyfiken på att förstå vad systemtänkande är, hur det kan användas inom din organisation och vad det betyder för din roll som chef. Därefter kommer du att kunna fatta ett välgrundat beslut om systemtänkande är det rätta för din organisation.

Detta bevis kan hjälpa dig och den offentliga och privata sektorn att spara miljontals kronor, massor av tid och arbete.

Klicka här för att se videon!

“Den gamla principen att “ge order och kontrollera” fungerar inte längre. Det finns ett bättre sätt att utforma och leda arbetet – ett bättre sätt att få arbetet att fungera väl”, säger den brittiske management-gurun.

Han förklarar hur ett toppstyrt beslutsfattande har skapat höga kostnader och service av dålig kvalitet och förpassat chefer långt ifrån sina kunder och sin egen verksamhet. Boken bryter ny mark och Seddon visar på hur ett systemtänkande leder till förbättrad service, större vinster, lägre kostnader, högre engagemang och ökad motivation.

Tid & plats i Stockholm: Tisdag 27 april, kl. 8.30-11.30 på IHM, Warfvinges väg 39, Kungsholmen, pris 495kr.
Anmäl dig till Stockholmsseminariumet här!

Tid & plats i Göteborg: Onsdag 28 april kl. 8.30-11.30 på IHM, Fabriksgatan 21-25 i Gårda, pris 495kr.
Anmäl dig till Göteborgsseminariumet här!

Figur 1

Kapabilitet och förutsägbarhet

Idén om kapabilitet är motsvarar den om att förutsäga. Om du vill förbättra en organisation, är det ovärderligt att veta vad som är förutsägbart om vad som sker mellan din organisation och dess kunder. Ett enkelt sätt att föreställa sig förutsägbarhet eller kapabilitet är att se det som efterfrågan och organisationens hantering av den  – vilken typ av efterfrågan riktar kunderna vid transaktionspunkterna och hur väl hanterar organisationen den? Om du kan förbättra din organisations resultat vid varje transaktionspunkt, kommer din vinst alltid att öka och dina kostnader alltid att sjunka.

Den första frågan du skall ställa dig är därför: Vad är förutsägbart ifråga om kundernas efterfrågan?

Under en pågående analys av efterfrågan hos en mobiltelefonoperatör, blev det genast uppenbart att väldigt många kunder ringde in och klagade över ett brev som krävde att de skulle skicka in uppgifter för att kunna registrera deras betalningsuppgifter. Kundernas klagomål var att de redan hade skickat in uppgifterna. En genomgång av arbetsflödet avslöjade följande: De nya kundernas betalningsuppgifter anlände tillsammans med avtalen till huvudkontoret. Betalningsuppgifterna skickades därefter till bankerna för att läsas in. Bankerna tog tid på sig att skicka tillbaka kundernas betalningsuppgifter. Under tiden gjorde företagets IT system sökningar i kunddatabasen på kunder med avtal men inga registrerade betalningsuppgifter. De kunder som hittades vid sökningen fick ett standardbrev utsänt av systemet. Otroligt nog gjorde organisationen minst  en tredjedel av de nya kunderna arga.

Detta är exempel på vad jag kallar “onödig efterfrågan”, eller “efterfrågan vi inte vill ha” – du kommer bli förvånad över hur mycket onödig efterfrågan som finns i traditionellt utformade organisationer.

Övning

Använd den bild du gjorde i ”steg två” över de transaktioner som sker mellan din organisations och dess kunder:

Gå till de punkter i din organisation där kunder riktar sin efterfrågan. Lyssna på och skriv ner  efterfrågan sortera den därefter  i två sorter – värdeefterfrågan(saker som du vill att kunderna ska efterfråga) och onödig efterfrågan (efterfrågan som speglar oförmågan hos din organisation att göra något rätt).

För att göra detta på rätt sätt krävs det att du avsätter ett par dagar, sett utifrån ett långsiktigt perspektiv är det nödvändigt att skaffa sig en pålitlig bild av kundernas efterfrågan. Det yttersta syftet med arbetet är att  eliminera onödig efterfrågan och optimera hur din organisation hanterar värdeefterfrågan – mer om det längre fram i kursen.

På din lista, förväntade du dig att få exempel på onödig efterfrågan? Exempelvis kunder som jagar sina ärenden, klagomål osv.? Är detta arbete numera generellt accepterat som en normal del av arbetet? Om så är fallet, föreställ dig kostnaderna.

Efter att ha fastställt de olika sorterna av efterfrågan, är nästa sak att fastställa deras förutsägbarhet.

Exemplet med mobiltelefonoperatören(ovan) och nästa exempel visar hur du kan arbeta fram förutsägbarheten för kundernas efterfrågan – genom att gå igenom de olika organisatoriska delarnas förhållande eller ömsesidiga beroende till varandra. Du kan då se vad som händer och varför det händer, och därför kan du också förutsäga att det kommer att fortsätta till dess att relationen mellan delarna förändras:

När en analys gjordes av efterfrågan hos ett tryckeri upptäcktes att en mängd kunder(andra företag) ringde in och sa att deras trycksaker inte hade kommit fram. En genomgång av processen visade att det var planeringsavdelningen som skickade den notis som gav kunderna information om när trycksakerna skulle komma fram. I ca. 80% av fallen kom försändelserna att få en ny datum för leverans av någon av de tre andra avdelningarna längre fram i arbetsflödet.

Den andra metoden för att fastställa förutsägbarhet är att mäta över tid. Räkna de antal gånger per dag eller vecka som en viss typ av efterfrågan uppstår. Du vet att du har tillförlitlig data när du förutsäga vilken slags typ av efterfrågan som organisationen ställs inför nästa dag eller vecka. Du kanske är benägen att skynda på denna delen av arbetet, särskilt som du kommer att börja se saker som går fel. Låt dig inte ryckas med i dessa tankarna om att skynda på arbetet, det är av yttersta vikt att du fastställer förutsägbarheten, om du inte gör det kanske du agerar på något som är otillförlitligt och gör allt sämre – ett mycket vanligt misstag.

Nästa moment är att fastställa hur organisationen svarar på efterfrågan som ställs mot den.

Övning

Ta fram bilden av de transaktioner som sker mellan din organisation och dess kunder:

Studera din organisation, hittar du några mål och mätningar som berättar för dig hur väl din organisation svarar på kundernas efterfrågan?

I de flesta organisationerna finns få mål och mätningar som informerar cheferna om förutsägbarheten I kundernas efterfrågan. Istället finner vi typiska interna mål som ger lite eller ingen information. I det ovanstående exemplet tog det tid att sätta upp mål för förmågan att svara på kundernas efterfrågan, eftersom de inte användes inom organisationen. De mål och mätningar som användes var av en  annan sort. Cheferna hos mobiltelefonoperatören matte medarbetarnas aktivitet; “antalet samt per person och dag”. På tryckeriet mätte cheferna intäkterna mot uppsatta mål. Sådana mål hindrade inte bara cheferna från att förstå efterfrågan och hur väl organisationen svarade på den, det gjorde även organisationens svar sämre – någonting vi återkommer till i steg 5 (Tänk system

Det är viktigt att komma ihåg att de vi försöker uppnå är att förstå organisationen ”utifrån-och-in” – dvs. ett kundperspektiv. Det betyder att dina prestationsmål ska visa hur bra organisationen utför service för kunderna; exempelvis den tid det tar att reparera något, den tid det tar att lämna ett anbud, procent av efterfrågan som resulterar i en försäljning, procent av problemen som löses åt kudnerna vid första kontakten.

Slutligen är det en annan typ av transaktion som du behöver studera:

Övning

Ta fram bilden av de transaktioner som sker mellan din organisation och dess kunder:

Gå till det ställe i din organisation där du GÖR NÅGOT FÖR kunderna. Vilka mål hittar du som berättar hur väl arbetet fungerar?

Vi kallar Dessa för utgående transaktioner. De mest typiska utgående transaktionerna är marknadsföring och försäljning, men det är inte de enda. Leverans är en utgående transaktion. Misslyckad, fel varor, eller för sen leverans resulterar i spill i form av (klagomål, fallande kundlojalitet, omarbete och så vidare. Fakturering är en annan utgående transaktion. Om du fakturerar korrekt – det som kunden förväntar sig – kommer arbetet att flöda bättre, och du kommer märka att fler kunder betalar i tid. Har du någon gång hört följande sägas ”Halva min marknadsföringsbudget fungerar, problemet är att jag inte vet vilken halva”. Så fort jag hör detta frågar jag ”Hur vet du att det är halva?”.

En analys av en försäljningsavdelning i en organisation visade att samma kostnader varje år för fyra som var designade för att generera nya kunder. Varje metod följdes upp historiska data för att se vilken metod som fungerade bäst utifrån hur och hur väl de olika metoderna generade nya kunder. En metoden var vida överlägsen de andra och skulle därför haft en större del av budgeten.

Cheferna fokuserade åter igen på fel saker – i detta fall det totala försäljningsintäkterna. De skulle ha fokuserat på arbetet med att förstå resultatet för var och en av de kundgenererande processerna.

Sammanfattning

Om du förstår vad som sker vid varje transaktionspunkt mellan din organisation och dina kunder, kommer alla efterföljande förbättringar att göra servicen bättre, minska kostnaderna och öka sannolikheten att dina kunder stannar kvar och fortsätter göra affärer med dig.

Detta är ett väldigt kraftfullt analysverktyg. Det är konkret: dina medarbetare har ofta diskussioner om vad vi bör göra och inte göra för kunderna, men de kan inte argumentera emot, vad vi gör egentligen. Det är absolut nödvändigt att få in data om vår organisations förmåga(kapabilitet) innan du studerar hur arbetet flödar genom din organisation – nästa steg i vår mini-kurs.

Figur 1

Vad är din organisations syfte? Att överleva och frodas naturligtvis. Frågan är genom vilken metod? Din organisations budget kan endast användas för att sätta mål; de hjälper dig inte när du ska välja metod. Faktum är att om du endast förlitar dig på budget som ditt primära verktyg för styrning och ledning kommer du att nyttja dina anställdas snillrikhet till att göra allt som krävs för att klara budgeten, vilket ofta innebär fusk, snedvridande och att vissa delar av organisationen vinner på bekostnad av att andra delar förlorar. Vad du behöver är att alla arbetar med att förbättra organisationens resultat, för att göra det krävs en diskussion om metoden – hur väl arbetet fungerar.

Att tänka utifrån och in leder till bättre metoder

Tänk på det här sättet. Dina kunder kan bara se dig bara genom de transaktioner du har med dem. Om dessa transaktioner är positiva för dina kunder är de sannolikt att de kommer tillbaka; om de är fantastiska, kommer de att berätta för sina vänner. Om du vid varje transaktionspunkt kunde förstå värdearbetet – det som är viktigt för kunden – och göra det OCH ENDAST DET, skulle din service förbättras och du skulle bli mer effektiv. Varför? Eftersom du inte skulle ha något slöseri: bra service kostar alltid mindre – ett koncept många chefer kämpar med.

När du tar ett utifrån och in perspektiv på en traditionellt utformad(uppifrån och ned) organisation, hittar du alltid enorma mängder med slöseri som i sin tur kan förknippas med dålig kundservice.

Ta till exempel detta kabel-TV företaget. Sett utifrån dess kunders synvinkel ser det ut så här:

Kabel TV företagets transaktionspunkter

K                                         Vägarbeten

U                                         Marknadsföring

N                                         Säljare

D                                         Installation

E                                         Faktura

R                                         Kundtjänst

Figur 2

Chefer som tar en uppifrån och ner syn tror kanske att de är klokt att pressa ner kostnaderna för underentreprenören vars jobb är att gräva ner kablarna. Går du för långt fokuserar underentreprenören bara på tid och kostnad. Hur kommer potentiella kunder att bemötas av underentreprenören när de vill använda vägen de arbetar på. Jag känner till många exempel där hundratals potentiella kunder bokstavligen svurit på att aldrig köpa något från ”de okunniga människorna som grävde upp deras väg”.

Att styra installationsteknikerna på antalet utförda installationer per dag kan resultera i en förutsägbar volym av samtal till kundtjänst från kunder med problem. I ett försök att snabbt uppnå sina mål, lämnar teknikerna installationerna oavslutad, ostädade och eller att kunderna inte vet hur de ska sköta sina digitalboxar. Kostnaderna för omarbetet går på andra avdelningars budget. Lösningen är inte att flytta kostnaderna till installationsavdelningen(ett typisk men fruktlöst bemötande från chefer). Lösningen är istället att optimera installationen – att lära sig vad som krävs för att kunna göra perfekta installationer; detta ger inga samtal från kunden och inget omarbete.

Går vi vidare till kundservice, upptäcker du I de allra flesta fall enorma mängder av samtal som orsakats av organisationens ”oförmåga” att göra något rätt. Oförskämda vägarbetare och dåliga installationer kan vara två orsaker: det kommer att vara fler, människor som inte förstår sina fakturor, oförmågan att leverera den service kunden förväntat sig. Hellre än att se sakerna för vad de faktiskt är – felaktigheter i systemet – och att arbeta för att få bort dem, upptäcker du oftast att chefer för kundtjänster sätter allt mer omöjliga mål för att svara på inkommande samtal rekryterar mer personal för att arbeta med att svara i telefon. Cheferna för kundtjänsten är som sina kollegor i andra funktioner fångade av deras organisations utformning.

Att arbeta utifrån och in leder till förbättringar

När chefer lär sig att tänka och arbeta utifrån och in är alltid resultatet en betydande ökning I intäkterna, service och effektivitet. Utgångspunkten är identifieringen av din organisations transaktioner med kunder. I två kommande stegen (3 och 4) kommer jag att visa dig hur du gör när du ska mäta för att skaffa dig en förståelse om vad som händer vid transaktionspunkterna och jag kommer att ge dig några enkla principer för att arbeta med flödet.

Om du under tiden följer de aktiviteter som rekommenderas i detta steg, upptäcker du kanske fler problem som kan förknippas med ledning och styrning vars utgångspunkt är uppifrån och ner. Dessa problem blir uppenbara när du studerar din organisation utifrån och in.

Två vanliga exempel:

Att säga till folk vad de ska göra vid transaktionspunkterna genom användningen av arbetsrutiner eller andra metoder. Detta fungerar bara när du kan förutsäga “värdet” eller “vad som är viktigt för kunden” utifrån kundens sätt att uttrycka sig. När du inte kan det – vilket är i de flesta fall – kapslar metoden in olika sorters slöserier.

Att specificera servicestandarder eller servicegarantier kan verka lockande. I praktiken riktar de dock medarbetarnas fokus mot att uppfylla dem, vilket inte är samma sak som att göra det som är viktigt för kunden. Ibland upptäcker du byråkratier med omfattande standarder och kontroller som i praktiken genererar enorma kostnader och hindrar organisationens förmåga att leverera service till dess kunder.

Kunderna definierar värdet

Kunderna vill att servicen skall vara kundanpassad – de vill göra affärer med en organiastion som svarar mot just deras behov på ett sätt som passar in i just deras speciella situation. Bara genom att ha gedigen kunskap om kunderna, deras preferenser, vanor, arbete och så vidare kan produkter och tjänster börja utformas på ett kundorienterat sätt. Det bästa sättet att börja en kundorienterad omvandling på är genom att förstå allt om den efterfrågan kunderna riktar mot din organisation, och att veta vad för ”värde” som går att förknippa med just den efterfrågan, och att förstå hur organisationen arbetar med och hanterar denna efterfrågan(flödet).

Övning

Använd den bild som visar kabel-TV företagets transaktionspunkter: Rita upp de transaktioner som din organisation har med sina kunder.

Fråga dig själv:

Vad vet du om kundernas erfarenhet av organisationen vid varje transaktionspunkt?

Utgå ifrån de “inkommande transaktionerna” – de där kunderna ställer krav på dig:

Vad vet du om vad för sorts efterfrågan kunderna ställer vid varje transaktionspunkt?

Vad vet du om vad som är viktigt för kunden(det arbete som är av värde för kunden) vid varje transaktionspunkt?

Utgå nu ifrån transaktionspunkterna. Lyssna och observera; lyssna på inkommande telefonsamtal, följ med en tekniker, en säljare, eller vem som helst som arbetar med kunder.

På den plats du befinner dig(med säljaren, teknikern osv.) undersök vad som händer utifrån kundens synvinkel.

Vad för sorts efterfrågan riktar kunden mot denna del?

Vad är viktigt för kunden sett utifrån de olika typerna av efterfrågan

Skiljer sig “vad som är viktigt för kunden” för olika sorters efterfrågan?

Fråga de som arbetar där – vad är viktgit för kunden sett utifrån de olika typerna av efterfrågan

Medan du arbetar med övningen, fråga dig hela tiden ”Hur vet vi det?”. För att förbättra dig på lång sikt krävs mer än åsikter och anekdoter, du kommer att behöva mätningar som hjälper dig att förutsäga och kontrollera förbättringarna av arbetsflödet. Jag kallar dessa kapabilitetsmått och de kommer att vara ämnet för nästa steg i minikursen.

För att börja från början, förväntar jag mig att du inser att: En organisation är en hierarki uppifrån och ner. Arbetet är utformat efter funktionella specialiseringar. Beslutsfattandet är separerat från arbetet, att fatta beslut är chefernas jobb. När beslut ska tas används mått såsom budget, aktivitet, produktivitet, standarder och annat. Chefer tror att deras jobb är att hålla sin budget och hantera människor. De flesta organisationer styrs och utformas på detta sätt. Nyheten är(om det är nyheter för dig) att det inte fungerar särskilt bra.

Varför lär vi ut detta sätt att tänka? Eftersom det fungerade från början – det är detta tänkande som var urtypen för massproduktion som vid slutet av sekelskiftet ledde till ett genombrott i de resultat som åstadkoms. Vårt problem är att vi inte har fortsatt att fråga; vi uppfann ett system för att leda och styra, och med tiden har vi utgått ifrån att de är oöverträffbart. Ändå har det överträffats. Ifall att ni tvivlar på detta ber jag er överväga detta: Antalet mantimmar det tar att bygga en Lexus är MINDRE än antalet mantimmar det tar att ARBETA OM en tysk lyxbil efter det att den har gått igenom tillverkningsprocessen. Bara stanna upp för en sekund, och tänk på det.

Är Toyota cheferna smartare, mer hängivna, mer entusiastiska eller är det kanske för att de är Japanska som de kan uppnå detta? Inget av det tidigare nämnda är naturligtvis sant. Toyota uppnådde denna fenomenala förbättring av resultatet genom att använda sig av bättre metoder. Dessa metoder drömdes inte ihop i något styrelserum, de uppstod genom praktiskt arbete med problemlösning i en miljö där oddsen var till synes oöverstigliga. Är bättre tänkande unikt för Toyota? Nej, många organisationer lär sig arbete på detta sätt. Mitt konsultföretag har ägnat sig åt att införa dessa idéer i serviceorganisationer; vi vet att de resulterar i enastående förbättringar I reslutat och arbetsmoral.

Varför tänker och arbetar inte fler människor på detta sätt? Därför att detta sätt att tänka representerar en grundläggande utmaning för den nuvarande ledningens övertygelse om hur ledning och styrning bör gå till. Följaktligen är det svårt att förstå om du tänker på det ”andra” sättet – du tolkar naturligtvis det du hör utifrån ditt egna synsätt.

Du kanske undrar varför, jag är dum nog att försöka hjälpa dig med ditt tänkande med en serie korta artiklar. Jag är fullt medveten om begränsningen av det skrivna ordet, men i alla de kommande fem stegen ska jag ge dig något praktiskt att göra. Jag är säker på att om du gör dessa övningar med ett öppet sinne, kommer resultat bli att du lär dig.

Det bättre sättet har sin grund i ett annat synsätt

Samtidigt som vi har lärt oss att tänka på våra organisationer som uppifrån och ner hierarkier, ser kunderna dem inte på det sättet. Om du antar (som jag gör) att syftet för alla organisationer är att skaffa och behålla kunder, att se organisationen ur ett kundperspektiv leder följaktligen till att en annan sorts problem identifieras, dessa problem är alltid de mest produktiva att lösa. När du analyserar din organisation med ett utifrån och in perspektiv, får du alltid reda på hur improduktiv din organisation är. Vad är det som orsaker denna skrämmande, minskning i produktiviteten? Sättet på vilken organisationen styrs och leds och utformas. För att ta ett exempel, de mätningarna som görs i organisationen står i relation till de mål som chefer och deras funktioner ska uppnå. Vilket får följden att delarna uppnår målet på bekostnad av helheten.

Chefer vet om detta. Inte sällan visar de grafiska illustrationer över den påhittighet de använder för att “vinna” medans andra ”förlorar”. Även denna uppenbara galenskap uppmuntrar inte chefer att ifrågasätta om det finns ett bättre sätt, delvis beroende på att ifrågasättandet i sig är en farlig sak att göra. Men om vi ska få se ett genombrott i organisationers resultat, måste vi först lära oss om det bättre sättet.
Även om vi ser på arbetet som något som leds och styrs genom funktionella hierarkier och deras tillhörande mätningar, ”flödar” i praktiken arbetet genom en organisation. Om funktionell design och mätningar kan hindra flödet – vilket det alltid gör – kan vi genom att lära oss att leda och styra med utgångspunkt i ”flödet” förbättra organisationens resultat. Det första steget i att leda och styra med utgångspunkt i “flödet” är att tänka dig att din organisation svarar på kundernas efterfrågan. Tänk på det här sättet: om din organisation svarar på en kunds efterfrågan genom att göra det kunden vill och inget mer, kommer din service att förbättras och dina kostnader att sjunka. Om Toyota kan svara på en kunds efterfrågan genom att producera en Lexus på en vecka, borde det inte ligga bortom möjligheternas gräns att någon annan organisation klarar av att göra detsamma. Om din organisation producerar varor som är mindre komplexa än en bil, eller är en serviceorganisation, kan fördelarna med detta sätt att tänka kan uppnås inom en mycket kort tid.

Paradox… bra service resulterar alltid i lägre kostnader. Traditionella chefer tror inte på detta, de tror att service till kunden och kostnad måste balanseras.
Om du ska börja leda och styra med utgångspunkt i flödet, behöver du mätningar som kan berätta hur väl dina flöden fungerar.

De mätningar som kan berätta detta är s.k. kapabilitetsmått. De ska alltid härledas utifrån vad som är viktigt för dina kunder och de kommer att berätta för dig vad du förutsägbart uppnår ifråga om bra och dålig service. Detta är att flytta ledningens uppmärksamhet från kostnader till att istället fokusera på orsaken till kostnaderna. Allteftersom chefer lär sig att undanröja orsakerna till kostnaderna, vad tror du händer med kostnaderna? Det är självförklarande.
Hur många chefer proklamerar inte att människorna är deras viktigaste tillgång, och ändå styrs, leds och utformas arbetet som deras människor gör på ett sådant sätt att det orsakar demoralisering. Svaret är fölande: I traditionellt utformade organisationer ser chefen sin roll so matt styra och leda människor. Cheferna misslyckas med att se att deras ”människoproblem” är i själva verket orsakas av de sätt arbetet styrs, leds och utformas på.

Paradox… standarder är en styggelse när resultat ska förbättras. Att arbeta med standarder riktar uppmärksamheten mot att uppnå standarder. Att arbeta med kapabilitet resulterar att vi lär oss om ”hur högt vi kan nå”.

När en organisations medarbetare bedöms efter deras förmåga att uppnå mål och standarder, eller som alltid är fallet med det traditionella sättet att leda och styra, medarbetarnas resultat styrs mer av systemet än av dem själva, vilket resulterar demoralisering. I motsats till när medarbetare har mått i DERAS händer som står i relation till syftet, och de har friheten att experimentera med metoden, blir de uppdaterade och uppskruvade. I korthet att ändra ledning, styrning och utformningen av arbetet mobiliserar människor – det tar bort orsakerna till att medarbetarna känner sig ofria.

Paradox… med varje par händer får du en gratis hjärna – men om hjärnan används beror på hur arbetet utformats.

Chefer jagar dåraktigt de anställdas “engagemang” genom användandet av ”empowerment program”. Det bättre sättet att skapa engagemang hos de anställda är att förändra ledningens roll. När chefer lär sig att leda och styra genom att agera på systemet, engagerar de sina medarbetare naturligt – då de vet vad som händer – i förbättrandet av systemet. Det är detta som är kärnan i det bättre sättet. Det bättre sättet har sin utgångspunkt i att förstå, leda och styra organisationen som ett system, för att på så vis förstå hur delarna samverkar för att uppnå målet. Den sista paradoxen är att detta är början för att förbättra din produktivitet – att förstå din nuvarande organisation som ett system, för det ÄR ett system, oavsett hur du väljer att styra och leda det.

Nästa steg kommer att ta dig genom några övningar för att lära dig det; men en varning. Om din är en traditionell, funktionell, hierarkisk organisation med alla dess egenskaper, var förberedd på en chock. Du kommer att upptäcka att det du gör, inte fungerar särskilt bra. Det kan ge dig en signal om att du behöver göra väsentliga förändringar. Jag hoppas att det gör det, för framtiden tillhör ledarna inom förändring