Konferensen är till för dig som redan har ett stort intresse av systemtänkande för serviceändamål, eller för dig som bara är nyfiken på att veta mer. Den är till för dig som redan försökt dig på system tänkande och vill träffa likasinnade, som du kan dela erfarenheter med, eller du, som kämpat med LEAN och vill få en djupare insikt i varför det inte alltid fungerar i service och administration som utlovat.

Oavsett din bakgrund, kommer du att få en unik inblick i hur systemtänkande är en skarp kontrast till det traditionella ledarskapet, och du kommer att få förslag på anmärkningsvärda förbättringsmöjligheter, som uppstår som en konsekvens av att designa och leda organisationen som ett system.

Plats: Köpenhamn
Datum: Torsdag den 29 september
Tid: 9:00 – 17:00
Pris: 4400 DKK per person (Före 8. august: 3825 DKK) + moms
20% rabatt vid 4-9 deltagere, 25% rabatt vid fler än 9 deltagare

John Seddon, Ledningsfilosof, arbetspsykolog, visiting professor vid Lean Enterprise Research Centre, Cardiff University och VD för Vanguard UK.

John Seddon är ledande inom systemisk ledning. Han är en inspirerande talare, och kan tillgodoräknas för att ha utvecklat en metod för service och administration, som bygger på samma tankar som Toyotas Produktionssystem. John kommer att presentera ett nytt perspektiv på ledarskap som visat sig leda till anmärkningsvärda förbättringar i kundservice, omsättning, omkostnader och de anställdas tillfredsställelse.

Maria Crockart, Head of Commercial Underwriting, Aviva General Insurance

Aviva är ett av de ledande liv- och pensionsförsäkringsbolaget i Europa, och det största försäkringsbolaget i Storbritannien. Maria har arbetat för Aviva i 24 år och är nu chef för Aviva försäkring. Det omfattar det direkta ansvaret för 430 anställda i Storbritannien och en outsourcad verksamhet i Indien. Maria kommer att ge dig en unik inblick i varför en av de mest framstående brittiska finansiella serviceorganisationerna har uppnått remarkabla resultat genom användning av systemtänkande

Phil Badley, Business Service Director, Stockport Council

Stockports kommun är en av de största kommunerna i ”Greater Machester” regionen med ca 10 000 anställda och mer än 280 000 invånare. Phil har varit anställd i kommunen i 10 år, och är nu ansvarig för kommunens interna IT-supportavdelning, HR-avdelning, Medborgarservice och organisationsutveckling. Phil kommer att dela med sig av sina erfarenheter efter tre år av stenhårt fokus på utveckling med hjälp av system tänkande.

Direktör för Vanguard Danmark, Kristian Astrup Nielsen och Partner Jonas Beck, kommer dessutom att ta dig genom en serie relevanta case, där du kommer att få en praktisk inblick i hur ett antal kunder uppnått fantastiska resultat efter att implementerat systemtänkande i deras tjänster. Slutligen ska det nämnas att effektivitet.dk, kommer att presentera det mycket lärorika spelet ”The Buckinghamshire Housing Game”.

Anmäl dig nu för att vara säker på att få en plats – det kommer att bli bråk om biljetterna!
[contact-form]

Grundläggande systemtänkande

I “En Introduktion till systemtänkande” tar en Vanguard expert sig an din organisation genom en mini-Check övning. Fokus ligger på att förstå och synliggöra efterfrågan och flöde, för att fastställa hur mycket värdeskapande-efterfrågan och icke-värdeskapande efterfrågan som finns i systemet samt hur mycket slöseri som finns i flödet. Efterfrågan avslöjar vad som är viktigt för kunderna, och organisationens syfte kommer att formuleras om utifrån kundens villkor. Dessutom avslöjas det som cheferna/ledarna fäster sin vikt vid i det nuvarande systemet, och hur deras tänkande påverkar organisationens resultat.

Snabbfakta

Efter introduktionsdagen kommer du att ha en klar och tydlig bild av hur Systemtänkande ser ut vid praktisk användning i en serviceorganisation.
 

Målgrupp: Introduktionsdagen vänder sig till alla som har ett intresse av att förbättra sin tjänsteorganisation och är intresserade av att lära sig mer om systemtänkande.

Det krävs inga förkunskaper i Systemtänkande eller Lean för att delta.

Vill du får mer information, använd formuläret nedan så återkommer vi!
[contact-form]

Tryck här för att ladda ner vår broschyr!

Snabbfakta

Efter introduktionsdagen kommer du att ha en klar och tydlig bild av hur Systemtänkande ser ut vid praktisk användning i en serviceorganisation.
 

Målgrupp: Introduktionsdagen vänder sig till alla som har ett intresse av att förbättra sin tjänsteorganisation och är intresserade av att lära sig mer om systemtänkande.

Det krävs inga förkunskaper i Systemtänkande eller Lean för att delta.

Vill du får mer information, använd formuläret nedan så återkommer vi!
[contact-form]

Stockholm 30:e Mars, för att anmäla dig använd länken nedan:
http://www.ihm.se/aktiviteter/stockholm/2011-03-30/john-seddon-gastar-ihm-rethinking-management-lean-service

Göteborg, 31:e Mars, för att anmäla dig använd länken nedan:
http://www.ihm.se/aktiviteter/goteborg/2011-03-31/john-seddon-pa-ihm-rethinking-management-lean-service

“Den gamla principen att “ge order och kontrollera” fungerar inte längre. Det finns ett bättre sätt att utforma och leda arbetet – ett bättre sätt att få arbetet att fungera väl”, säger den brittiske management-gurun.

Han förklarar hur ett toppstyrt beslutsfattande har skapat höga kostnader och service av dålig kvalitet och förpassat chefer långt ifrån sina kunder och sin egen verksamhet. Boken bryter ny mark och Seddon visar på hur ett systemtänkande leder till förbättrad service, större vinster, lägre kostnader, högre engagemang och ökad motivation.

Tid & plats i Stockholm: Onsdag, 30 mars, 2011 – 08:30 – 11:30 på IHM, Warfvinges väg 39, Kungsholmen, pris 495kr.
Anmäl dig till Stockholmsseminariumet här!

Tid & plats i Göteborg: Torsdag, 31 mars, 2011 – 08:30 – 11:30, Fabriksgatan 21-25 i Gårda, pris 495kr.
Anmäl dig till Göteborgsseminariumet här!

Låt oss summera lärdomarna från de tre första stegen. Det största problemet i 20-hundratalets organisationer går att hitta i deras utformning och de sätt som de styrs på. Om vi önskar att uppnå ett kvantsprång inom området för resultatförbättring, behöver vi vara förberedda på att ändra det sätt som vi tänker på. I det första steget i kursen visade vi vilka problem som uppstår då en organisations utformning och ledning sker utifrån ett ”uppifrån och ned” perspektiv(toppstyrd hierarki). I steg två började vi med att se organisationer på ett annat och ett bättre sätt, ”utifrån- och in”. I steg tre lanserade vi idén om organisatorisk kapabilitet – vad kan vi förutsäga om de transaktioner som sker mellan dina kunder och din organisation? Om du har gjort de föregående övningarna, har du nu ett schema över alla de transaktioner som du har med dina kunder. Vid varje transaktionspunkt har du nu pålitlig data om vad som sker. Vi vill ta det ett steg längre, från ”vad som sker” till ”varför det sker”. 

Ändring i ledningens tankesätt 

Uppifrån och ned à ”Utifrån och in”

Funktionella mål à Kapabilitetsmål

Funktion och processer àVärde och flöde

Flöde berättar dig varför

Kapabilitet berättar ”vad som sker” i din organisation och flöde berättar ”varför det sker”. Många organisationer hävdar att de arbetar på deras processer och flöden. När en sådan situation uppstår frågar jag alltid mig själv – Hur har de beslutat för var de ska fokusera?

I många fall upplever jag att människor helt enkelt omdefinierar sina funktioner som processer, vilket resulterar i ett förbättringsarbete som inte förbättrar särskilt mycket, om något alls. Om du har slutfört de tidigare övningarna, kommer du att ha den absolut bästa utgångspunkten då du ska definiera dina processer. Föregående övning har sett till att dina processer är definierade utifrån din organisations transaktioner med dina kunder. De processer som är utformade för att direkt tillfredställa efterfrågan från kunderna ”end-to-end/från början till slut”, kallar vi för kärnprocesser. Alla andra processer är stödprocesser – de ska stödja det som görs i kärnprocesserna.

Inom de flesta organisationerna finns en mängd funktioner, HR, Ekonomi, IT osv. vars enda syfte är att stödja och hjälpa de kärnprocesserna så att de kan fungera bättre. Deras bidrag bör mätas utifrån hur de får kärnprocesserna att fungera bättre, och detta kan vara en utmaning för vissa. Ofta stör dessa funktioner arbetsflödet(då de uppfattas som funktioner istället för processer). Detta synsätt kommer vi tillbaka till i steg 5 av minikursen.

Definiera dina kärnprocesser

Nästa övning går ut på att du skall definiera dina kärnprocesser. För att undvika att du har ett internt och funktionellt synsätt när du definierar dina kärnprocesser kom ihåg.

- Utgångspunkten för ett systemiskt perspektiv är alltid kunden – ”utifrån och in”.

- Processen skall ses end-to-end, från det att kunden riktar sin efterfrågan mot processen, och tills dessa att kundens behov är uppfyllt till fullo. 

Övning

Ta bilden över dina transaktioner mellan din organisation och kunderna, den du gjorde i steg 2. Motsvarar dessa din kärnprocesser? Fick du fastslagit ett kapabilitetsmål för var och en av dina kärnprocesser i steg 3 av kursen?  

Om du gjorde övningen i steg 2 – En matris över transaktionerna mellan din organisation och dina kunder – då har du definierat dina kärnprocesser.

Gjorde du även övningen i steg 3 – Mätning av kapabiliteten – Så har du mätdata om dina kärnprocessers prestationer. Detta är ytterst viktigt. Om du inte har mätdata för den process du undersöker, hur ska du då veta om den är värd att förbättras, och hur ska du kunna avgöra om en förbättring ägt rum? Har du inte gjort övningen i steg 3, gå tillbaka och gör övningen för steg tre.

Undersökning av dina processers flöde – att lära sig ”varför saker och ting sker”

I detta steg av kursen undersöker vi processernas flöde. Varför? Därför att ett bättre flöde ALLTID resulterar i lägre omkostnader och en förbättrad service

Följ flödet

Med utgångspunkt i din bild på kärnprocesserna(steg 2), välj en process, som förutsägbart kommer att utsättas för en hög volym av efterfrågan. Följ efterfrågan från “riktiga” kunder hand i hand hela vägen genom din organisation.

Kom ihåg följande frågor

- Vad är syftet – Sett utifrån kundens synvinkel?

- Vilket är det värdeskapande arbetet – Det som är viktigt för kunderna?

- Vilka steg består flödet av?

- Skriv ner alla former av suboptimeringar du hittar på vägen genom processen

På vägen genom din organisation, lägg märke till följande orsaker till suboptimeringar:

Fel respons/svar

Kunden får inte vad han hon behöver. Hur ofta tillgodoses kundens behov vid det första transaktionstillfället? Finns det förseningar i att få svar/respons?

Felsökning

Detta är lätt att mäta i produktionen – hur många delar eller sammansatta delar fungerar inte, måste felsökas eller skrotas? Liknande exempel kan ses inom tjänstesektorn: Hur ofta blir ett ärende/papper, ett telefonsamtal, skickat vidare ofullständigt(något saknas) eller felaktigt? Hur ofta kollar vi innan en åtgärd kan genomföras? Hur ofta uppfyller arbetet inte kundernas behov, så att de ringer tillbaka och ber om att få en ny, rättar ett fel eller lägger till något?

Dubbelarbete

Dubbelarbete karaktäriseras av att olika avdelningar gör samma arbete. Detta resulterar i att samma arbete blir gjort mer än en gång. En annan typ av dubbelarbete beror på förvirrade kunder. I detta fall ringer kunden till en avdelning inom organisationen med ett problem, men på grund av oklarheter eller ett tafatt svar, ringer kunden till en annan avdelning för att få hjälp.

Sortering & omställning

Arbete som blir sorterat eller skickat vidare, utan att det utförs något värdeskapande arbete. Det är oftast chefer/teamledare, som utför det mesta av detta arbete då det är deras ansvar att bestämma, vem som ska göra vad. Det kan verka vettigt, men detta arbete är spill.

Interna krav

Arbete som blir gjort p.g.a. av krav från andra avdelningar eller ledningen, men som inte tillför kunden något värde sett utifrån kundens synvinkel. En del av detta kanske är oundvikligt på kort sikt, men det bör ses som något som ska ”designas bort”. En särskilt skadlig form för spill är ”efterlevnad av satta regler/procedurer”. Chefer som efter att ha specificerat ”vad som ska göras” – regler/procedurerna – utför inspektionsrundor för att se, om regler/procedurerna följs. Resultatet av detta blir att medarbetarna arbetar för att regler/procedurerna kräver det, och inte för att kunden efterfrågar det.

Inspektion/dubbelkolla/få godkänt

Det är ett rent slöseri att kontrollera arbetet. Ju mer du kontrollerar genom exempelvis inspektioner desto fler misstag kommer du att få. Likaså skapar flera auktoritets nivåer vanligtvis mer förseningar och fel i arbetsflödet.

Förseningar

En användbar metod för att analysera flödet är att mäta end-to-end tider – hur lång tid tar det att tillfredställa efterfrågan – och jämföra detta med den andelen av tiden som det ”värdeskapande arbetet” upptar.

Flaskhalsar

Dessa är oftast lätta att hitta, eftersom arbetet alltid byggs upp runt en flaskhals. Det är viktigt att veta var dessa flaskhalsar går att hitta, då de kommer att avgöra ”kapaciteten” för din process.

Svarta hål

Arbetet som är vilse på en avdelning där det inte tillförs något värde, exempelvis: Godkännande, ekonomi, eller kvalitetskontroller. Det är som går till spillo är inte bara själva förseningen, men också det faktum de anställda blivit fråntagna ansvaret för ett ”bra arbete”.

Sortering och ”kösättning/parkering”

Konsekvenserna av att skapa köer för arbetet och sedan sortera detsamma, har mycket gemensamt med de problem som skapas av en flaskhals. Att bygga lager är ett exempel på sortering och parkering. Virtuella telefonköer är ett annat.

Filtrering

En av de mer subtila och skadliga formerna av slöseri som designas in i arbetsflödet är filtrering av arbetet. Detta görs genom att placera ”billigare” arbetskraft för att utföra ”frontline/första kundkontakten” arbeta. Detta göras för att undvika slöseri med de ”dyrare” resurserna. I England beskrivs detta som att ”dumbing down work/dumma ner jobbet”, resultatet blir att slöseri drivs in i organisationen, då det inte utförs något värdeskapande arbete i ”frontline/första kundkontakten”, vilket gör det svårare att utföra värdeskapande arbete längre fram i flödet.

Vad gör du nu?

Om du har genomfört denna övningen och hittat massor av exempel på suboptimering, så är det naturligt att nästa steg blir att arbeta för bli av med suboptimeringarna. Målet med ditt arbete är att ändra dina flöden, så att det bara utförs värdeskapande arbete. Som en följd av detta kommer dina omkostnader att sjunka och din service att bli bättre. Du bör dock vara försiktig: Den suboptimering som finns i dina nuvarande flöden existerar på grund av ”system villkor/begränsningar”. Begränsningar i systemet kan vara allt från arbetets utformning, olika typer av mål och kontroller och så vidare. För att bli av med dessa orsaker måste du förstå sambandet mellan ”systemets begränsningar” och din organisations resultat. Det är precis vad nästa steg i denna serie handlar om!

Figur 1

Kapabilitet och förutsägbarhet

Idén om kapabilitet är motsvarar den om att förutsäga. Om du vill förbättra en organisation, är det ovärderligt att veta vad som är förutsägbart om vad som sker mellan din organisation och dess kunder. Ett enkelt sätt att föreställa sig förutsägbarhet eller kapabilitet är att se det som efterfrågan och organisationens hantering av den  – vilken typ av efterfrågan riktar kunderna vid transaktionspunkterna och hur väl hanterar organisationen den? Om du kan förbättra din organisations resultat vid varje transaktionspunkt, kommer din vinst alltid att öka och dina kostnader alltid att sjunka.

Den första frågan du skall ställa dig är därför: Vad är förutsägbart ifråga om kundernas efterfrågan?

Under en pågående analys av efterfrågan hos en mobiltelefonoperatör, blev det genast uppenbart att väldigt många kunder ringde in och klagade över ett brev som krävde att de skulle skicka in uppgifter för att kunna registrera deras betalningsuppgifter. Kundernas klagomål var att de redan hade skickat in uppgifterna. En genomgång av arbetsflödet avslöjade följande: De nya kundernas betalningsuppgifter anlände tillsammans med avtalen till huvudkontoret. Betalningsuppgifterna skickades därefter till bankerna för att läsas in. Bankerna tog tid på sig att skicka tillbaka kundernas betalningsuppgifter. Under tiden gjorde företagets IT system sökningar i kunddatabasen på kunder med avtal men inga registrerade betalningsuppgifter. De kunder som hittades vid sökningen fick ett standardbrev utsänt av systemet. Otroligt nog gjorde organisationen minst  en tredjedel av de nya kunderna arga.

Detta är exempel på vad jag kallar “onödig efterfrågan”, eller “efterfrågan vi inte vill ha” – du kommer bli förvånad över hur mycket onödig efterfrågan som finns i traditionellt utformade organisationer.

Övning

Använd den bild du gjorde i ”steg två” över de transaktioner som sker mellan din organisations och dess kunder:

Gå till de punkter i din organisation där kunder riktar sin efterfrågan. Lyssna på och skriv ner  efterfrågan sortera den därefter  i två sorter – värdeefterfrågan(saker som du vill att kunderna ska efterfråga) och onödig efterfrågan (efterfrågan som speglar oförmågan hos din organisation att göra något rätt).

För att göra detta på rätt sätt krävs det att du avsätter ett par dagar, sett utifrån ett långsiktigt perspektiv är det nödvändigt att skaffa sig en pålitlig bild av kundernas efterfrågan. Det yttersta syftet med arbetet är att  eliminera onödig efterfrågan och optimera hur din organisation hanterar värdeefterfrågan – mer om det längre fram i kursen.

På din lista, förväntade du dig att få exempel på onödig efterfrågan? Exempelvis kunder som jagar sina ärenden, klagomål osv.? Är detta arbete numera generellt accepterat som en normal del av arbetet? Om så är fallet, föreställ dig kostnaderna.

Efter att ha fastställt de olika sorterna av efterfrågan, är nästa sak att fastställa deras förutsägbarhet.

Exemplet med mobiltelefonoperatören(ovan) och nästa exempel visar hur du kan arbeta fram förutsägbarheten för kundernas efterfrågan – genom att gå igenom de olika organisatoriska delarnas förhållande eller ömsesidiga beroende till varandra. Du kan då se vad som händer och varför det händer, och därför kan du också förutsäga att det kommer att fortsätta till dess att relationen mellan delarna förändras:

När en analys gjordes av efterfrågan hos ett tryckeri upptäcktes att en mängd kunder(andra företag) ringde in och sa att deras trycksaker inte hade kommit fram. En genomgång av processen visade att det var planeringsavdelningen som skickade den notis som gav kunderna information om när trycksakerna skulle komma fram. I ca. 80% av fallen kom försändelserna att få en ny datum för leverans av någon av de tre andra avdelningarna längre fram i arbetsflödet.

Den andra metoden för att fastställa förutsägbarhet är att mäta över tid. Räkna de antal gånger per dag eller vecka som en viss typ av efterfrågan uppstår. Du vet att du har tillförlitlig data när du förutsäga vilken slags typ av efterfrågan som organisationen ställs inför nästa dag eller vecka. Du kanske är benägen att skynda på denna delen av arbetet, särskilt som du kommer att börja se saker som går fel. Låt dig inte ryckas med i dessa tankarna om att skynda på arbetet, det är av yttersta vikt att du fastställer förutsägbarheten, om du inte gör det kanske du agerar på något som är otillförlitligt och gör allt sämre – ett mycket vanligt misstag.

Nästa moment är att fastställa hur organisationen svarar på efterfrågan som ställs mot den.

Övning

Ta fram bilden av de transaktioner som sker mellan din organisation och dess kunder:

Studera din organisation, hittar du några mål och mätningar som berättar för dig hur väl din organisation svarar på kundernas efterfrågan?

I de flesta organisationerna finns få mål och mätningar som informerar cheferna om förutsägbarheten I kundernas efterfrågan. Istället finner vi typiska interna mål som ger lite eller ingen information. I det ovanstående exemplet tog det tid att sätta upp mål för förmågan att svara på kundernas efterfrågan, eftersom de inte användes inom organisationen. De mål och mätningar som användes var av en  annan sort. Cheferna hos mobiltelefonoperatören matte medarbetarnas aktivitet; “antalet samt per person och dag”. På tryckeriet mätte cheferna intäkterna mot uppsatta mål. Sådana mål hindrade inte bara cheferna från att förstå efterfrågan och hur väl organisationen svarade på den, det gjorde även organisationens svar sämre – någonting vi återkommer till i steg 5 (Tänk system

Det är viktigt att komma ihåg att de vi försöker uppnå är att förstå organisationen ”utifrån-och-in” – dvs. ett kundperspektiv. Det betyder att dina prestationsmål ska visa hur bra organisationen utför service för kunderna; exempelvis den tid det tar att reparera något, den tid det tar att lämna ett anbud, procent av efterfrågan som resulterar i en försäljning, procent av problemen som löses åt kudnerna vid första kontakten.

Slutligen är det en annan typ av transaktion som du behöver studera:

Övning

Ta fram bilden av de transaktioner som sker mellan din organisation och dess kunder:

Gå till det ställe i din organisation där du GÖR NÅGOT FÖR kunderna. Vilka mål hittar du som berättar hur väl arbetet fungerar?

Vi kallar Dessa för utgående transaktioner. De mest typiska utgående transaktionerna är marknadsföring och försäljning, men det är inte de enda. Leverans är en utgående transaktion. Misslyckad, fel varor, eller för sen leverans resulterar i spill i form av (klagomål, fallande kundlojalitet, omarbete och så vidare. Fakturering är en annan utgående transaktion. Om du fakturerar korrekt – det som kunden förväntar sig – kommer arbetet att flöda bättre, och du kommer märka att fler kunder betalar i tid. Har du någon gång hört följande sägas ”Halva min marknadsföringsbudget fungerar, problemet är att jag inte vet vilken halva”. Så fort jag hör detta frågar jag ”Hur vet du att det är halva?”.

En analys av en försäljningsavdelning i en organisation visade att samma kostnader varje år för fyra som var designade för att generera nya kunder. Varje metod följdes upp historiska data för att se vilken metod som fungerade bäst utifrån hur och hur väl de olika metoderna generade nya kunder. En metoden var vida överlägsen de andra och skulle därför haft en större del av budgeten.

Cheferna fokuserade åter igen på fel saker – i detta fall det totala försäljningsintäkterna. De skulle ha fokuserat på arbetet med att förstå resultatet för var och en av de kundgenererande processerna.

Sammanfattning

Om du förstår vad som sker vid varje transaktionspunkt mellan din organisation och dina kunder, kommer alla efterföljande förbättringar att göra servicen bättre, minska kostnaderna och öka sannolikheten att dina kunder stannar kvar och fortsätter göra affärer med dig.

Detta är ett väldigt kraftfullt analysverktyg. Det är konkret: dina medarbetare har ofta diskussioner om vad vi bör göra och inte göra för kunderna, men de kan inte argumentera emot, vad vi gör egentligen. Det är absolut nödvändigt att få in data om vår organisations förmåga(kapabilitet) innan du studerar hur arbetet flödar genom din organisation – nästa steg i vår mini-kurs.

Figur 1

Vad är din organisations syfte? Att överleva och frodas naturligtvis. Frågan är genom vilken metod? Din organisations budget kan endast användas för att sätta mål; de hjälper dig inte när du ska välja metod. Faktum är att om du endast förlitar dig på budget som ditt primära verktyg för styrning och ledning kommer du att nyttja dina anställdas snillrikhet till att göra allt som krävs för att klara budgeten, vilket ofta innebär fusk, snedvridande och att vissa delar av organisationen vinner på bekostnad av att andra delar förlorar. Vad du behöver är att alla arbetar med att förbättra organisationens resultat, för att göra det krävs en diskussion om metoden – hur väl arbetet fungerar.

Att tänka utifrån och in leder till bättre metoder

Tänk på det här sättet. Dina kunder kan bara se dig bara genom de transaktioner du har med dem. Om dessa transaktioner är positiva för dina kunder är de sannolikt att de kommer tillbaka; om de är fantastiska, kommer de att berätta för sina vänner. Om du vid varje transaktionspunkt kunde förstå värdearbetet – det som är viktigt för kunden – och göra det OCH ENDAST DET, skulle din service förbättras och du skulle bli mer effektiv. Varför? Eftersom du inte skulle ha något slöseri: bra service kostar alltid mindre – ett koncept många chefer kämpar med.

När du tar ett utifrån och in perspektiv på en traditionellt utformad(uppifrån och ned) organisation, hittar du alltid enorma mängder med slöseri som i sin tur kan förknippas med dålig kundservice.

Ta till exempel detta kabel-TV företaget. Sett utifrån dess kunders synvinkel ser det ut så här:

Kabel TV företagets transaktionspunkter

K                                         Vägarbeten

U                                         Marknadsföring

N                                         Säljare

D                                         Installation

E                                         Faktura

R                                         Kundtjänst

Figur 2

Chefer som tar en uppifrån och ner syn tror kanske att de är klokt att pressa ner kostnaderna för underentreprenören vars jobb är att gräva ner kablarna. Går du för långt fokuserar underentreprenören bara på tid och kostnad. Hur kommer potentiella kunder att bemötas av underentreprenören när de vill använda vägen de arbetar på. Jag känner till många exempel där hundratals potentiella kunder bokstavligen svurit på att aldrig köpa något från ”de okunniga människorna som grävde upp deras väg”.

Att styra installationsteknikerna på antalet utförda installationer per dag kan resultera i en förutsägbar volym av samtal till kundtjänst från kunder med problem. I ett försök att snabbt uppnå sina mål, lämnar teknikerna installationerna oavslutad, ostädade och eller att kunderna inte vet hur de ska sköta sina digitalboxar. Kostnaderna för omarbetet går på andra avdelningars budget. Lösningen är inte att flytta kostnaderna till installationsavdelningen(ett typisk men fruktlöst bemötande från chefer). Lösningen är istället att optimera installationen – att lära sig vad som krävs för att kunna göra perfekta installationer; detta ger inga samtal från kunden och inget omarbete.

Går vi vidare till kundservice, upptäcker du I de allra flesta fall enorma mängder av samtal som orsakats av organisationens ”oförmåga” att göra något rätt. Oförskämda vägarbetare och dåliga installationer kan vara två orsaker: det kommer att vara fler, människor som inte förstår sina fakturor, oförmågan att leverera den service kunden förväntat sig. Hellre än att se sakerna för vad de faktiskt är – felaktigheter i systemet – och att arbeta för att få bort dem, upptäcker du oftast att chefer för kundtjänster sätter allt mer omöjliga mål för att svara på inkommande samtal rekryterar mer personal för att arbeta med att svara i telefon. Cheferna för kundtjänsten är som sina kollegor i andra funktioner fångade av deras organisations utformning.

Att arbeta utifrån och in leder till förbättringar

När chefer lär sig att tänka och arbeta utifrån och in är alltid resultatet en betydande ökning I intäkterna, service och effektivitet. Utgångspunkten är identifieringen av din organisations transaktioner med kunder. I två kommande stegen (3 och 4) kommer jag att visa dig hur du gör när du ska mäta för att skaffa dig en förståelse om vad som händer vid transaktionspunkterna och jag kommer att ge dig några enkla principer för att arbeta med flödet.

Om du under tiden följer de aktiviteter som rekommenderas i detta steg, upptäcker du kanske fler problem som kan förknippas med ledning och styrning vars utgångspunkt är uppifrån och ner. Dessa problem blir uppenbara när du studerar din organisation utifrån och in.

Två vanliga exempel:

Att säga till folk vad de ska göra vid transaktionspunkterna genom användningen av arbetsrutiner eller andra metoder. Detta fungerar bara när du kan förutsäga “värdet” eller “vad som är viktigt för kunden” utifrån kundens sätt att uttrycka sig. När du inte kan det – vilket är i de flesta fall – kapslar metoden in olika sorters slöserier.

Att specificera servicestandarder eller servicegarantier kan verka lockande. I praktiken riktar de dock medarbetarnas fokus mot att uppfylla dem, vilket inte är samma sak som att göra det som är viktigt för kunden. Ibland upptäcker du byråkratier med omfattande standarder och kontroller som i praktiken genererar enorma kostnader och hindrar organisationens förmåga att leverera service till dess kunder.

Kunderna definierar värdet

Kunderna vill att servicen skall vara kundanpassad – de vill göra affärer med en organiastion som svarar mot just deras behov på ett sätt som passar in i just deras speciella situation. Bara genom att ha gedigen kunskap om kunderna, deras preferenser, vanor, arbete och så vidare kan produkter och tjänster börja utformas på ett kundorienterat sätt. Det bästa sättet att börja en kundorienterad omvandling på är genom att förstå allt om den efterfrågan kunderna riktar mot din organisation, och att veta vad för ”värde” som går att förknippa med just den efterfrågan, och att förstå hur organisationen arbetar med och hanterar denna efterfrågan(flödet).

Övning

Använd den bild som visar kabel-TV företagets transaktionspunkter: Rita upp de transaktioner som din organisation har med sina kunder.

Fråga dig själv:

Vad vet du om kundernas erfarenhet av organisationen vid varje transaktionspunkt?

Utgå ifrån de “inkommande transaktionerna” – de där kunderna ställer krav på dig:

Vad vet du om vad för sorts efterfrågan kunderna ställer vid varje transaktionspunkt?

Vad vet du om vad som är viktigt för kunden(det arbete som är av värde för kunden) vid varje transaktionspunkt?

Utgå nu ifrån transaktionspunkterna. Lyssna och observera; lyssna på inkommande telefonsamtal, följ med en tekniker, en säljare, eller vem som helst som arbetar med kunder.

På den plats du befinner dig(med säljaren, teknikern osv.) undersök vad som händer utifrån kundens synvinkel.

Vad för sorts efterfrågan riktar kunden mot denna del?

Vad är viktigt för kunden sett utifrån de olika typerna av efterfrågan

Skiljer sig “vad som är viktigt för kunden” för olika sorters efterfrågan?

Fråga de som arbetar där – vad är viktgit för kunden sett utifrån de olika typerna av efterfrågan

Medan du arbetar med övningen, fråga dig hela tiden ”Hur vet vi det?”. För att förbättra dig på lång sikt krävs mer än åsikter och anekdoter, du kommer att behöva mätningar som hjälper dig att förutsäga och kontrollera förbättringarna av arbetsflödet. Jag kallar dessa kapabilitetsmått och de kommer att vara ämnet för nästa steg i minikursen.

För att börja från början, förväntar jag mig att du inser att: En organisation är en hierarki uppifrån och ner. Arbetet är utformat efter funktionella specialiseringar. Beslutsfattandet är separerat från arbetet, att fatta beslut är chefernas jobb. När beslut ska tas används mått såsom budget, aktivitet, produktivitet, standarder och annat. Chefer tror att deras jobb är att hålla sin budget och hantera människor. De flesta organisationer styrs och utformas på detta sätt. Nyheten är(om det är nyheter för dig) att det inte fungerar särskilt bra.

Varför lär vi ut detta sätt att tänka? Eftersom det fungerade från början – det är detta tänkande som var urtypen för massproduktion som vid slutet av sekelskiftet ledde till ett genombrott i de resultat som åstadkoms. Vårt problem är att vi inte har fortsatt att fråga; vi uppfann ett system för att leda och styra, och med tiden har vi utgått ifrån att de är oöverträffbart. Ändå har det överträffats. Ifall att ni tvivlar på detta ber jag er överväga detta: Antalet mantimmar det tar att bygga en Lexus är MINDRE än antalet mantimmar det tar att ARBETA OM en tysk lyxbil efter det att den har gått igenom tillverkningsprocessen. Bara stanna upp för en sekund, och tänk på det.

Är Toyota cheferna smartare, mer hängivna, mer entusiastiska eller är det kanske för att de är Japanska som de kan uppnå detta? Inget av det tidigare nämnda är naturligtvis sant. Toyota uppnådde denna fenomenala förbättring av resultatet genom att använda sig av bättre metoder. Dessa metoder drömdes inte ihop i något styrelserum, de uppstod genom praktiskt arbete med problemlösning i en miljö där oddsen var till synes oöverstigliga. Är bättre tänkande unikt för Toyota? Nej, många organisationer lär sig arbete på detta sätt. Mitt konsultföretag har ägnat sig åt att införa dessa idéer i serviceorganisationer; vi vet att de resulterar i enastående förbättringar I reslutat och arbetsmoral.

Varför tänker och arbetar inte fler människor på detta sätt? Därför att detta sätt att tänka representerar en grundläggande utmaning för den nuvarande ledningens övertygelse om hur ledning och styrning bör gå till. Följaktligen är det svårt att förstå om du tänker på det ”andra” sättet – du tolkar naturligtvis det du hör utifrån ditt egna synsätt.

Du kanske undrar varför, jag är dum nog att försöka hjälpa dig med ditt tänkande med en serie korta artiklar. Jag är fullt medveten om begränsningen av det skrivna ordet, men i alla de kommande fem stegen ska jag ge dig något praktiskt att göra. Jag är säker på att om du gör dessa övningar med ett öppet sinne, kommer resultat bli att du lär dig.

Det bättre sättet har sin grund i ett annat synsätt

Samtidigt som vi har lärt oss att tänka på våra organisationer som uppifrån och ner hierarkier, ser kunderna dem inte på det sättet. Om du antar (som jag gör) att syftet för alla organisationer är att skaffa och behålla kunder, att se organisationen ur ett kundperspektiv leder följaktligen till att en annan sorts problem identifieras, dessa problem är alltid de mest produktiva att lösa. När du analyserar din organisation med ett utifrån och in perspektiv, får du alltid reda på hur improduktiv din organisation är. Vad är det som orsaker denna skrämmande, minskning i produktiviteten? Sättet på vilken organisationen styrs och leds och utformas. För att ta ett exempel, de mätningarna som görs i organisationen står i relation till de mål som chefer och deras funktioner ska uppnå. Vilket får följden att delarna uppnår målet på bekostnad av helheten.

Chefer vet om detta. Inte sällan visar de grafiska illustrationer över den påhittighet de använder för att “vinna” medans andra ”förlorar”. Även denna uppenbara galenskap uppmuntrar inte chefer att ifrågasätta om det finns ett bättre sätt, delvis beroende på att ifrågasättandet i sig är en farlig sak att göra. Men om vi ska få se ett genombrott i organisationers resultat, måste vi först lära oss om det bättre sättet.
Även om vi ser på arbetet som något som leds och styrs genom funktionella hierarkier och deras tillhörande mätningar, ”flödar” i praktiken arbetet genom en organisation. Om funktionell design och mätningar kan hindra flödet – vilket det alltid gör – kan vi genom att lära oss att leda och styra med utgångspunkt i ”flödet” förbättra organisationens resultat. Det första steget i att leda och styra med utgångspunkt i “flödet” är att tänka dig att din organisation svarar på kundernas efterfrågan. Tänk på det här sättet: om din organisation svarar på en kunds efterfrågan genom att göra det kunden vill och inget mer, kommer din service att förbättras och dina kostnader att sjunka. Om Toyota kan svara på en kunds efterfrågan genom att producera en Lexus på en vecka, borde det inte ligga bortom möjligheternas gräns att någon annan organisation klarar av att göra detsamma. Om din organisation producerar varor som är mindre komplexa än en bil, eller är en serviceorganisation, kan fördelarna med detta sätt att tänka kan uppnås inom en mycket kort tid.

Paradox… bra service resulterar alltid i lägre kostnader. Traditionella chefer tror inte på detta, de tror att service till kunden och kostnad måste balanseras.
Om du ska börja leda och styra med utgångspunkt i flödet, behöver du mätningar som kan berätta hur väl dina flöden fungerar.

De mätningar som kan berätta detta är s.k. kapabilitetsmått. De ska alltid härledas utifrån vad som är viktigt för dina kunder och de kommer att berätta för dig vad du förutsägbart uppnår ifråga om bra och dålig service. Detta är att flytta ledningens uppmärksamhet från kostnader till att istället fokusera på orsaken till kostnaderna. Allteftersom chefer lär sig att undanröja orsakerna till kostnaderna, vad tror du händer med kostnaderna? Det är självförklarande.
Hur många chefer proklamerar inte att människorna är deras viktigaste tillgång, och ändå styrs, leds och utformas arbetet som deras människor gör på ett sådant sätt att det orsakar demoralisering. Svaret är fölande: I traditionellt utformade organisationer ser chefen sin roll so matt styra och leda människor. Cheferna misslyckas med att se att deras ”människoproblem” är i själva verket orsakas av de sätt arbetet styrs, leds och utformas på.

Paradox… standarder är en styggelse när resultat ska förbättras. Att arbeta med standarder riktar uppmärksamheten mot att uppnå standarder. Att arbeta med kapabilitet resulterar att vi lär oss om ”hur högt vi kan nå”.

När en organisations medarbetare bedöms efter deras förmåga att uppnå mål och standarder, eller som alltid är fallet med det traditionella sättet att leda och styra, medarbetarnas resultat styrs mer av systemet än av dem själva, vilket resulterar demoralisering. I motsats till när medarbetare har mått i DERAS händer som står i relation till syftet, och de har friheten att experimentera med metoden, blir de uppdaterade och uppskruvade. I korthet att ändra ledning, styrning och utformningen av arbetet mobiliserar människor – det tar bort orsakerna till att medarbetarna känner sig ofria.

Paradox… med varje par händer får du en gratis hjärna – men om hjärnan används beror på hur arbetet utformats.

Chefer jagar dåraktigt de anställdas “engagemang” genom användandet av ”empowerment program”. Det bättre sättet att skapa engagemang hos de anställda är att förändra ledningens roll. När chefer lär sig att leda och styra genom att agera på systemet, engagerar de sina medarbetare naturligt – då de vet vad som händer – i förbättrandet av systemet. Det är detta som är kärnan i det bättre sättet. Det bättre sättet har sin utgångspunkt i att förstå, leda och styra organisationen som ett system, för att på så vis förstå hur delarna samverkar för att uppnå målet. Den sista paradoxen är att detta är början för att förbättra din produktivitet – att förstå din nuvarande organisation som ett system, för det ÄR ett system, oavsett hur du väljer att styra och leda det.

Nästa steg kommer att ta dig genom några övningar för att lära dig det; men en varning. Om din är en traditionell, funktionell, hierarkisk organisation med alla dess egenskaper, var förberedd på en chock. Du kommer att upptäcka att det du gör, inte fungerar särskilt bra. Det kan ge dig en signal om att du behöver göra väsentliga förändringar. Jag hoppas att det gör det, för framtiden tillhör de ledare som står för förändring.

Ladda ner Introduktionen till Systemtänkande.