Hyresgästerna upplever nu en tjänst som överträffar alla förväntningar och “Portsmouth Housing” har erbjudit denna tjänst till en bråkdel av tidigare kostnader! Det är ett klassiskt exempel på hur systemtänkande som ledningsfilosofi leder till bättre tjänster och lägre kostnader. John visade också klipp från en säljavdelning hos “Aviva” pensionsbolag. Här såg vi hur den ansvariga chefen för telefonförsäljningsavdelning lärt sig genom Deming’s undervisning att: 95% av variationen i resultaten hos en organisation orsakas av systemet. Endast 5% är hänförligt till de anställda. I Hayley’s exempel var det faktiskt 96% av orsakerna till variation som orsakades av systemet.
Vanguard Danmark hade ett kort inlägg med tre små ärenden som visade hur ett systemiskt perspektiv kan användas på en traditionell serviceorganisation för hjälpa till att förstå vad det finns för problem och vilka organisationen bör fokusera på att lösa.  Efter lunch gick Christian Obbekær från effektivitet.dk igenom en  simulering spelet ” The Buckingham Bostäder Game “.
Eftermiddagen gick i chefernas tecken. Först var det Phil Badley, Service Director från Stockport Council, som var på scenen. Phil berättade hur systemtänkande radikalt förändrat hans syn på både IT och HR service i kommunen. Phil hade ett nära samarbete med båda tjänsterna uppnått anmärkningsvärda förbättringar i tjänster för kommunens anställda. Phil är också ansvarig för Stockport Council’s kundtjänst, här kunde han berätta att mycket stora mängder onödig efterfrågan drabbade kommunen varje dag – upp till 80% för enskilda tjänster. Detta gav en bred inblick i hur varje tjänst fungerarade ur medborgarnas perspektiv. Detta låg sedan till grund då de enskilda tjänsterna började fokusera på att lösa “rätt” problem.
Maria Crockart från Aviva Commercial Insurance var dagens sista inslag. Maria har det dagliga ansvaret för 430 anställda i Storbritannien och en stor administrativ verksamhet i Indien. Hennes presentation var insiktsfull, ärlig och mycket personlig redogörelse för hur systemtänkande radikalt har förändrat hennes fokus och beteende som senior ledare. Hon var med om en intervention i sitt eget system “förnyelser av kommersiella försäkringar”, och visade hur hennes förändrade tänkande ledde till utformaningen av ett nytt system som hade märkbara förbättringar i form av bättre kundservice, lägre kostnader, högre omsättning och bättre personaltillfredsställelse.
Phil och Maria är båda praktexempel på vad systemtänkande handlar om. De representerar de ledare som har lärt sig att förstå deras serviceorganisation som ett system, och sedan ha modet och drivkraften att skapa de organisatoriska förändringar som deras kunskap om systemet kräver. De har lärt sig att handla på systemet. Detta ledde i båda fallen till drastiska förändringar i den organisatoriska utformningen av arbetet, rollerna, ansvar för medarbetare och chefer och inte minst en radikal förskjutning i det fokus som ligger vid hur nyckeltal kan användas för att förstå och förbättra .
Många frågor på konferensen visade indirekt att systemtänkande är bara ett nytt namn för Lean. De som har läst Deming, Ohno, Seddon, Kohn och Argyris vet att detta inte kunde vara längre från sanningen. Systemtänkande undergräver chefernas grundläggande antaganden om hur utformning och förvaltning av serviceorganisationer ska ske. Enligt systemstänkande sker förändringen först när cheferna har lärt sig att se organisationen som ett system. Först då vet det vilka deras verkliga problem är.

Till dem som fortfarande tvivlar på skillnaden mellan Lean och systemtänkande, rekommenderar jag att läsa “Watch out for the lean toolheads” av John Seddon. Det är en recension av Lean manufacturing verktyg, den hjälper dig att förstå varför de inte fungerar i serviceorganisationer.
Slutligen ett stort tack till alla er på nyhetsbrevet listan, som deltog i konferensen! Vi hoppas att evenemanget har genererat nyfikenhet för denna nya form av ledarskap.

Häromdagen befann jag mig i den olyckliga situationen att jag behövde ringa min mobiltelefonsoperatör och be om hjälp med ett tekniskt problem. Efter att ha väntat och lyssnat på ”tryck 1 för x, tryck 2 för y osv.” lärde jag mig att operatören hade två nivåer på den tekniska hjälp som de kunde erbjuda. Den som kunde hjälpa mig satt i nivå två. Jag var dock tvungen att prata med personen i nivå ett. En timme försvann snabbt i telefonsamtalet med operatören då mitt problem sköts fram och tillbaka mellan de två nivåerna innan det kunde lösas. Jag kunde inte hjälpa mig att fråga varför de var strukturerade på detta sätt. Den anställde svarade att det var ledningens beslut. Jag frågade om ledningen visste hur deras beslut påverkade kunden, och han svarade att ledningen hade fått höra att de ”visste vad som var bäst för kunden”. ledningen hade också förklarat att deras jobb var att lägga fram strategin för organisationen och därför vara avskiljda från jobbet.

Resultatet var dålig service till höga omkostnader.

Detta är enligt min erfarenhet ett av de stora problemen med traditionellt ledarskap. Chefer anser att det är deras jobb att definiera strategier och definiera politiken kring arbete, utan att ha någon kontakt med arbetet. Det är en attityd som förstärks av att handelshögskolor/universitet fortfarande håller sig till doktrin som säger att en organisation kan indelas i en operationell, taktisk och strategisk nivå. En lära som passar som hand i handsken med den hierarkiska organisationsstrukturen, och som underförstått antyder att det är annorlunda att vara på den strategiska nivån jämfört med den operativa nivån.

Jag är totalt oenig denna lära.

Konsekvensen av en sådan attityd och struktur är i själva verket att ledningens beslut baseras på attityder, antaganden och den politiska dagordningen – och inte på data. Henry Mintzberg sade: ”Strategin är att ta red på VAD kunder vill och organisationens förmåga att leverera det, och att som chef brygga över klyftan. För att göra det, blir chefen tvungen att spendera tid i arbetet för att hjälpa medarbetarna i frontlinjen att leverera det, som betyder något för kunderna. Det hjälper inte som chef att tro, att man skapar värde genom att sitta i fina lokaler, fastställa strategier och handlingsplaner om inte dessa bär någon relevans för arbetet. Om ledningens arbete, som Mintzberg säger är: Att förstå hur väl en organisationen ur kundens perspektiv uppfyller det som betyder något för dem, och kontinuerligt arbetar med att förbättra detta. Så måste ledningen lära sig att ta på sig arbetshandskarna för att komma ut i arbetet och faktiskt se vad som försiggår.

För att kunna göra detta måste ledningen lära sig att ställa bra frågor.

Det kan till exempel vara:
1:a Vad för efterfrågan arbetar du med?
2:a Vad är viktigt för kunderna när de placerar den typen av efterfrågan på vår organisation?
3:e Hur är vår nuvarande förmåga att leverera vad som är viktigt för kunderna?
4:e Vad hindrar dig från att leverera det som är viktigt för kunden?
5:e Vad kan jag göra för att hjälpa?

Sen är det att ha mod att utföra rätt åtgärder (eller att sätta rätt strategi) som svar på det som har lärts genom arbetet. I exemplet ovan skulle mobiloperatörens ledning ganska enkelt genom att tillbringa mer tid med arbetshandskarna lära sig att vad som är viktigt för kunderna: Att lätt att komma i kontakt med någon på telefon, och att komma till någon som kan hjälpa mig rätt första gången. Det som normalt hindrar de anställda från leverera detta kan vara de resultat de mäts på (verksamhetsmål), funktionell definition av roller och ansvar samt deras IT-system. Skulle det sånt fall inte vara en lämplig för ledningen att konstruera en strategi som innehåller mål, IT-system, utformning av arbetsuppgifter och roller och ansvar vars syfte är att hjälpa organisationen att bättre kunna leverera vad som är viktigt för kunderna?

Konferensen är till för dig som redan har ett stort intresse av systemtänkande för serviceändamål, eller för dig som bara är nyfiken på att veta mer. Den är till för dig som redan försökt dig på system tänkande och vill träffa likasinnade, som du kan dela erfarenheter med, eller du, som kämpat med LEAN och vill få en djupare insikt i varför det inte alltid fungerar i service och administration som utlovat.

Oavsett din bakgrund, kommer du att få en unik inblick i hur systemtänkande är en skarp kontrast till det traditionella ledarskapet, och du kommer att få förslag på anmärkningsvärda förbättringsmöjligheter, som uppstår som en konsekvens av att designa och leda organisationen som ett system.

Plats: Köpenhamn
Datum: Torsdag den 29 september
Tid: 9:00 – 17:00
Pris: 4400 DKK per person (Före 8. august: 3825 DKK) + moms
20% rabatt vid 4-9 deltagere, 25% rabatt vid fler än 9 deltagare

John Seddon, Ledningsfilosof, arbetspsykolog, visiting professor vid Lean Enterprise Research Centre, Cardiff University och VD för Vanguard UK.

John Seddon är ledande inom systemisk ledning. Han är en inspirerande talare, och kan tillgodoräknas för att ha utvecklat en metod för service och administration, som bygger på samma tankar som Toyotas Produktionssystem. John kommer att presentera ett nytt perspektiv på ledarskap som visat sig leda till anmärkningsvärda förbättringar i kundservice, omsättning, omkostnader och de anställdas tillfredsställelse.

Maria Crockart, Head of Commercial Underwriting, Aviva General Insurance

Aviva är ett av de ledande liv- och pensionsförsäkringsbolaget i Europa, och det största försäkringsbolaget i Storbritannien. Maria har arbetat för Aviva i 24 år och är nu chef för Aviva försäkring. Det omfattar det direkta ansvaret för 430 anställda i Storbritannien och en outsourcad verksamhet i Indien. Maria kommer att ge dig en unik inblick i varför en av de mest framstående brittiska finansiella serviceorganisationerna har uppnått remarkabla resultat genom användning av systemtänkande

Phil Badley, Business Service Director, Stockport Council

Stockports kommun är en av de största kommunerna i ”Greater Machester” regionen med ca 10 000 anställda och mer än 280 000 invånare. Phil har varit anställd i kommunen i 10 år, och är nu ansvarig för kommunens interna IT-supportavdelning, HR-avdelning, Medborgarservice och organisationsutveckling. Phil kommer att dela med sig av sina erfarenheter efter tre år av stenhårt fokus på utveckling med hjälp av system tänkande.

Direktör för Vanguard Danmark, Kristian Astrup Nielsen och Partner Jonas Beck, kommer dessutom att ta dig genom en serie relevanta case, där du kommer att få en praktisk inblick i hur ett antal kunder uppnått fantastiska resultat efter att implementerat systemtänkande i deras tjänster. Slutligen ska det nämnas att effektivitet.dk, kommer att presentera det mycket lärorika spelet ”The Buckinghamshire Housing Game”.

Anmäl dig nu för att vara säker på att få en plats – det kommer att bli bråk om biljetterna!
[contact-form]

Låt mig kort beskriva omständigheterna i köket just nu. Grytan kokar kraftigt och det stänker tomatsås på spisen, min tvååring springer runt benen på mig, min nya baby gråter i vardagsrummet och köket liknade något som fallit offer för grov försumlighet, vilket jag visste inte skulle falla i god jord hos min bättre hälft. Under dessa pressande omständigheter hände det oundvikliga – jag lyckades spilla halv påse med ris över köksbordet, diskbänken och golvet. Då jag full av enerverande frustration hade dammsugit upp alla riskorn några minuter senare gick det upp för mig, att min lilla olycka hade många likheter med hur vår serviceorganisationer utformas och hanteras.

Jag vet att det låter lite fjantigt, men läs vidare och låt mig förklara.

I matlagningsprocessen, representerar min olycka med det spillda riset och den efterföljande städningen ”ej värdeskapande arbete” – dvs. arbete, som är skapats därför att jag inte förmådde att utföra den enkla processen ”att hälla ris från påsen ner i grytan” rätt den första gången. Eftersom jag många gånger tidigare har lyckats utföra samma uppgift perfekt ”dvs. inte ett enda riskorn spillt” kan jag inte annat än att dra slutsatsen att det var de rådande omständigheterna som påverkade situationen på ett sådant vis att jag misslyckades. Med andra ord var det inte min ”riskökningsprocess” som var problemet – det var de existerande ”systemets villkor/förhållande” i köket vid den tiden som var problemet.

Det är här min lilla historia har många likheter med ledning och styrning av serviceorganisationer idag.

Om du gör en systemisk analys av en slumpmässigt vald serviceorganisation kommer du att upptäcka, att kunderna ställer stora mängder ”ej värdeskapande efterfrågan” på organisationen (tro inte på vad jag säger – kolla upp det själv i din egen organisation). Vår erfarenhet säger oss att ca 40% – 90% av alla kontakter från kunder inom ett brett spektrum av serviceorganisationer är av denna sorts efterfrågan. Ej värdeskapande efterfrågan uppstår om organisationen har inte har gjort något eller inte gjort något rätt utifrån kundens perspektiv i samband med uppfyllande av den värdeskapande efterfrågan. Den är med andra ord ett symptom på att något i systemet går fel(som mitt spillda ris). När ej värdeskapande efterfrågan tas om hand av i organisationen ska den bearbetas. Detta innebär normalt långvariga processer som är utformade för att korrigera de saker som går fel för kunderna. Allt detta arbete, samt den missnöjda kundens upplevelse är slöseri(precis som att min städning och min frustration var slöseri).

Men som i mitt köksäventyr är problemet i våra serviceorganisationer i vanliga fall inte själva processen(att hälla ris från en påse ner i en gryta , tillsätta vatten och salt, och koka i 12 minuter), ej heller medarbetarna(mig själv) eller kunderna(min familj). Problemet är normalt sett de ”system villkor/förhållande” som påverkar anställda, kunder och hur arbetet fungerar. Serviceorganisationer utformas och leds ofta på ett sådant sätt att det kan vara mycket svårt att utföra arbetet rätt första ur ett kundperspektiv. Lite fräckt skulle man kunna säga att mottot verkar vara ”vi har inte tid att göra jobbet rätt första gången, men vi har alltid tid att ta itu med det igen”. Vi fokuserar väldigt mycket på ”hur många” och ”hur snabbt” och tappar helt fokus från ”hur bra”. System villkor/förhållande som påverkar hur arbetet fungerar, bör ständigt vara föremål för granskning. Detta omfattar organisationens struktur, hierarki, beslutsfattande, resultatmätning, rutiner osv. Dessa bör utformas så att de stödjer medarbetarna i att utföra det värdeskapande arbetet rätt första gången. Om detta uppnås kommer andelen ej värdeskapande efterfrågan att minska, kostnaderna kommer att sjunka och antalet nöjda kunder kommer att öka.

I köket var det lätt för mig att påverka mitt systems villkor/förhållanden för att stödja en felfri matlagningsprocess(stänga dörren och sätta på Jack Johnson på CD-spelaren), men i våra tjänsteorganisationer är det inte lika enkelt, då systemvillkoren/förhållandena representerar flera år av organisatoriskt arv och tankar om ledning och styrning. Men vill vi förhindra att spilla ris i våra serviceorganisationer, är det systemvillkoren/förhållandena som vi måste ta itu med.

Grundläggande systemtänkande

I “En Introduktion till systemtänkande” tar en Vanguard expert sig an din organisation genom en mini-Check övning. Fokus ligger på att förstå och synliggöra efterfrågan och flöde, för att fastställa hur mycket värdeskapande-efterfrågan och icke-värdeskapande efterfrågan som finns i systemet samt hur mycket slöseri som finns i flödet. Efterfrågan avslöjar vad som är viktigt för kunderna, och organisationens syfte kommer att formuleras om utifrån kundens villkor. Dessutom avslöjas det som cheferna/ledarna fäster sin vikt vid i det nuvarande systemet, och hur deras tänkande påverkar organisationens resultat.

Snabbfakta

Efter introduktionsdagen kommer du att ha en klar och tydlig bild av hur Systemtänkande ser ut vid praktisk användning i en serviceorganisation.
 

Målgrupp: Introduktionsdagen vänder sig till alla som har ett intresse av att förbättra sin tjänsteorganisation och är intresserade av att lära sig mer om systemtänkande.

Det krävs inga förkunskaper i Systemtänkande eller Lean för att delta.

Vill du får mer information, använd formuläret nedan så återkommer vi!
[contact-form]

Tryck här för att ladda ner vår broschyr!

Snabbfakta

Efter introduktionsdagen kommer du att ha en klar och tydlig bild av hur Systemtänkande ser ut vid praktisk användning i en serviceorganisation.
 

Målgrupp: Introduktionsdagen vänder sig till alla som har ett intresse av att förbättra sin tjänsteorganisation och är intresserade av att lära sig mer om systemtänkande.

Det krävs inga förkunskaper i Systemtänkande eller Lean för att delta.

Vill du får mer information, använd formuläret nedan så återkommer vi!
[contact-form]

Denna självrannsakan har under den senaste tiden varit väldigt tongivande inom den akademiska lean-litteraturen. De senaste av dessa artiklar är skrivna av lean-guruerna Jeffrey Liker och Mike Rother och har titeln ”Why lean programs fail”(länk till artikeln nedan). Det är en kort artikel, som börjar med att konstatera att endast 2% av de företag som har använt lean, har uppnått ett önskat resultat. Författarna ställer därför en exceptionellt relevant fråga: Varför är det så svårt att uppnå framgång genom användningen av Lean?

Hittills håller jag med författarna. När så stora externa och interna resurser över hela världen investerat i förbättringar genom Lean, bör det inte vara svårt att hitta framgångssagor. När de goda historierna är få, måste vi förstå varför. Författarna Liker och Rother drar slutsatsen att orsaken är att organisationer i grunden har missförstått vad Toyota Production System(TPS) är i praktiken – och jag nickar samtyckande. Lite senare i artikeln berättar de hur du gör för att få ”lean tåget” tillbaka på rätt spår.

Svaret från författarna är att lean ledningen måste fokusera på att få sina anställda att visa ett nytt beteende – närmare bestämt en ”improvement kata”. Detta beteende garanterar att medarbetarna konstant löser problem på jobbet, och därmed säkerställs också en kontinuerlig förbättring mot ett bestämt ”target condition”. Precis vad vi behöver: Ännu ett japanskinspirerat managementbegrepp och ännu en lean produkt vi kan testa.

Orsaken till att organisationer missförstått TPS har ingenting att göra med de anställdas beteende att göra. Du kan inte undervisa, träna och utbilda dig till en ”Toyota kultur”. Det handlar istället om att lära sig att förstå sin organisation som ett system. Det vill säga att först och främst förstå sin organisations syfte utifrån kundens perspektiv. Det handlar om att förstå efterfrågan(dvs. alla, förfrågningar och all efterfrågan via telefon, e-post etc.) som dina kunder riktar mot din organisation – Hur mycket är värdeskapande och ej värdeskapande ur kundernas perspektiv. När du har förstått efterfrågan, kan du börja mäta hur väl din organisation uppfyller den värdeskapande efterfrågan. Här gäller det att hitta/identifiera mål, som är relaterade till organisationens syfte, dvs. mål som beskriver kundernas upplevelse av den service vår organisation levererar. Exempelvis hur lång tid det tog innan kunden fick sin efterfrågan uppfylld helt och hållet för första gången. Därefter följer en analys av flödet ”end-to-end” och en identifiering av hur mycket av det utförda arbetet i flödet som är värdeskapande och hur stor del som ej är värdeskapande.

Befinner du dig i en traditionellt utformad organisation, kommer du att hitta stora mängder ej värdeskapande efterfrågan från kunderna. Mätningar kommer att visa att det är stor variation i ”end-to-end” leveransen av service, med förutsägbart långa ledtider, och en dålig förmåga att lösa kundernas krav vid första tillfället. En flödesanalys kommer att visa att ansenliga mängder arbete går till spillo.

Det är normalt sett inte uppmuntrande resultat, men nu har du åtminstone en insikt i vilket problem du borde fokusera på att lösa. Vad du ännu inte har insikt i är orsaken till allt spill. Nästa steg handlar därför om att förstå, vilka ”systemförhållanden” inom organisationen som förorsakar spillet och den ej värdeskapande efterfrågan. Typiska ”systemförhållanden” är hierarkisk och funktionsuppdelad struktur, mål som är relaterade till budgetar och aktiviteter, processer roller, ansvar, politik, etc. alla dessa (systemförhållanden) är skapade av det sätt som ledningens tänkande gör sig gällande inom organisationen.

Med denna insikt, förstår du vad för problem du försöker lösa, och genom att förstå orsakerna till problemen kan du se till att du löser problem på ett hållbart och långsiktigt sätt. Om orsakerna till dåliga kundupplevelser och långa handläggningstider är en funktionell uppdelning mellan två avdelningar, där bägge avdelningarnas prestationer mäts med grund i olika parametrar, är lösningen inte att sätt igång ett ”Business Process Re-engineering” projekt eller att implementera ett antal leanverktyg. Lösningen skulle vara att bryta ner funktioner, omdefiniera roller ansvar och använda andra mål. Dessa systemförhållanden är alla skapade av ledningen sätt att tänka. Om ledningen själv lär sig att förstå problemen och orsakerna till problemen, kommer deras sätt att tänka förändras. Det innebära att de har nått den insikt som krävs för att kunna utmana ”systemförhållandena” utifrån deras riktiga orsaker. Det är detta som är nyckeln till en framgångsrik intervention.

Den stora missförståelsen av TPS baseras på en brist på att förstå hur Toyota fundamentalt sätt tänker annorlunda på utformning och ledning av arbetet. Det är ett missriktat självförtroende att tro att du kan implementera Toyotas filosofi genom att implementera samma verktyg som Toyota, och det är en naiv tro från ledningens sida att förändring är något som vi kan delegera till förändringsagenter – externa som interna.

Du kan inte ändra tänkande genom att använda verktyg, personalutbildning, akademiska studier eller projekt. Man förändrar tänkande genom att studera arbetet som ett system, och detta är en uppgift som inte kan delegeras – även för de mest erfarna ledare.

Stockholm 30:e Mars, för att anmäla dig använd länken nedan:
http://www.ihm.se/aktiviteter/stockholm/2011-03-30/john-seddon-gastar-ihm-rethinking-management-lean-service

Göteborg, 31:e Mars, för att anmäla dig använd länken nedan:
http://www.ihm.se/aktiviteter/goteborg/2011-03-31/john-seddon-pa-ihm-rethinking-management-lean-service

“Den gamla principen att “ge order och kontrollera” fungerar inte längre. Det finns ett bättre sätt att utforma och leda arbetet – ett bättre sätt att få arbetet att fungera väl”, säger den brittiske management-gurun.

Han förklarar hur ett toppstyrt beslutsfattande har skapat höga kostnader och service av dålig kvalitet och förpassat chefer långt ifrån sina kunder och sin egen verksamhet. Boken bryter ny mark och Seddon visar på hur ett systemtänkande leder till förbättrad service, större vinster, lägre kostnader, högre engagemang och ökad motivation.

Tid & plats i Stockholm: Onsdag, 30 mars, 2011 – 08:30 – 11:30 på IHM, Warfvinges väg 39, Kungsholmen, pris 495kr.
Anmäl dig till Stockholmsseminariumet här!

Tid & plats i Göteborg: Torsdag, 31 mars, 2011 – 08:30 – 11:30, Fabriksgatan 21-25 i Gårda, pris 495kr.
Anmäl dig till Göteborgsseminariumet här!

Låt oss summera lärdomarna från de tre första stegen. Det största problemet i 20-hundratalets organisationer går att hitta i deras utformning och de sätt som de styrs på. Om vi önskar att uppnå ett kvantsprång inom området för resultatförbättring, behöver vi vara förberedda på att ändra det sätt som vi tänker på. I det första steget i kursen visade vi vilka problem som uppstår då en organisations utformning och ledning sker utifrån ett ”uppifrån och ned” perspektiv(toppstyrd hierarki). I steg två började vi med att se organisationer på ett annat och ett bättre sätt, ”utifrån- och in”. I steg tre lanserade vi idén om organisatorisk kapabilitet – vad kan vi förutsäga om de transaktioner som sker mellan dina kunder och din organisation? Om du har gjort de föregående övningarna, har du nu ett schema över alla de transaktioner som du har med dina kunder. Vid varje transaktionspunkt har du nu pålitlig data om vad som sker. Vi vill ta det ett steg längre, från ”vad som sker” till ”varför det sker”. 

Ändring i ledningens tankesätt 

Uppifrån och ned à ”Utifrån och in”

Funktionella mål à Kapabilitetsmål

Funktion och processer àVärde och flöde

Flöde berättar dig varför

Kapabilitet berättar ”vad som sker” i din organisation och flöde berättar ”varför det sker”. Många organisationer hävdar att de arbetar på deras processer och flöden. När en sådan situation uppstår frågar jag alltid mig själv – Hur har de beslutat för var de ska fokusera?

I många fall upplever jag att människor helt enkelt omdefinierar sina funktioner som processer, vilket resulterar i ett förbättringsarbete som inte förbättrar särskilt mycket, om något alls. Om du har slutfört de tidigare övningarna, kommer du att ha den absolut bästa utgångspunkten då du ska definiera dina processer. Föregående övning har sett till att dina processer är definierade utifrån din organisations transaktioner med dina kunder. De processer som är utformade för att direkt tillfredställa efterfrågan från kunderna ”end-to-end/från början till slut”, kallar vi för kärnprocesser. Alla andra processer är stödprocesser – de ska stödja det som görs i kärnprocesserna.

Inom de flesta organisationerna finns en mängd funktioner, HR, Ekonomi, IT osv. vars enda syfte är att stödja och hjälpa de kärnprocesserna så att de kan fungera bättre. Deras bidrag bör mätas utifrån hur de får kärnprocesserna att fungera bättre, och detta kan vara en utmaning för vissa. Ofta stör dessa funktioner arbetsflödet(då de uppfattas som funktioner istället för processer). Detta synsätt kommer vi tillbaka till i steg 5 av minikursen.

Definiera dina kärnprocesser

Nästa övning går ut på att du skall definiera dina kärnprocesser. För att undvika att du har ett internt och funktionellt synsätt när du definierar dina kärnprocesser kom ihåg.

- Utgångspunkten för ett systemiskt perspektiv är alltid kunden – ”utifrån och in”.

- Processen skall ses end-to-end, från det att kunden riktar sin efterfrågan mot processen, och tills dessa att kundens behov är uppfyllt till fullo. 

Övning

Ta bilden över dina transaktioner mellan din organisation och kunderna, den du gjorde i steg 2. Motsvarar dessa din kärnprocesser? Fick du fastslagit ett kapabilitetsmål för var och en av dina kärnprocesser i steg 3 av kursen?  

Om du gjorde övningen i steg 2 – En matris över transaktionerna mellan din organisation och dina kunder – då har du definierat dina kärnprocesser.

Gjorde du även övningen i steg 3 – Mätning av kapabiliteten – Så har du mätdata om dina kärnprocessers prestationer. Detta är ytterst viktigt. Om du inte har mätdata för den process du undersöker, hur ska du då veta om den är värd att förbättras, och hur ska du kunna avgöra om en förbättring ägt rum? Har du inte gjort övningen i steg 3, gå tillbaka och gör övningen för steg tre.

Undersökning av dina processers flöde – att lära sig ”varför saker och ting sker”

I detta steg av kursen undersöker vi processernas flöde. Varför? Därför att ett bättre flöde ALLTID resulterar i lägre omkostnader och en förbättrad service

Följ flödet

Med utgångspunkt i din bild på kärnprocesserna(steg 2), välj en process, som förutsägbart kommer att utsättas för en hög volym av efterfrågan. Följ efterfrågan från “riktiga” kunder hand i hand hela vägen genom din organisation.

Kom ihåg följande frågor

- Vad är syftet – Sett utifrån kundens synvinkel?

- Vilket är det värdeskapande arbetet – Det som är viktigt för kunderna?

- Vilka steg består flödet av?

- Skriv ner alla former av suboptimeringar du hittar på vägen genom processen

På vägen genom din organisation, lägg märke till följande orsaker till suboptimeringar:

Fel respons/svar

Kunden får inte vad han hon behöver. Hur ofta tillgodoses kundens behov vid det första transaktionstillfället? Finns det förseningar i att få svar/respons?

Felsökning

Detta är lätt att mäta i produktionen – hur många delar eller sammansatta delar fungerar inte, måste felsökas eller skrotas? Liknande exempel kan ses inom tjänstesektorn: Hur ofta blir ett ärende/papper, ett telefonsamtal, skickat vidare ofullständigt(något saknas) eller felaktigt? Hur ofta kollar vi innan en åtgärd kan genomföras? Hur ofta uppfyller arbetet inte kundernas behov, så att de ringer tillbaka och ber om att få en ny, rättar ett fel eller lägger till något?

Dubbelarbete

Dubbelarbete karaktäriseras av att olika avdelningar gör samma arbete. Detta resulterar i att samma arbete blir gjort mer än en gång. En annan typ av dubbelarbete beror på förvirrade kunder. I detta fall ringer kunden till en avdelning inom organisationen med ett problem, men på grund av oklarheter eller ett tafatt svar, ringer kunden till en annan avdelning för att få hjälp.

Sortering & omställning

Arbete som blir sorterat eller skickat vidare, utan att det utförs något värdeskapande arbete. Det är oftast chefer/teamledare, som utför det mesta av detta arbete då det är deras ansvar att bestämma, vem som ska göra vad. Det kan verka vettigt, men detta arbete är spill.

Interna krav

Arbete som blir gjort p.g.a. av krav från andra avdelningar eller ledningen, men som inte tillför kunden något värde sett utifrån kundens synvinkel. En del av detta kanske är oundvikligt på kort sikt, men det bör ses som något som ska ”designas bort”. En särskilt skadlig form för spill är ”efterlevnad av satta regler/procedurer”. Chefer som efter att ha specificerat ”vad som ska göras” – regler/procedurerna – utför inspektionsrundor för att se, om regler/procedurerna följs. Resultatet av detta blir att medarbetarna arbetar för att regler/procedurerna kräver det, och inte för att kunden efterfrågar det.

Inspektion/dubbelkolla/få godkänt

Det är ett rent slöseri att kontrollera arbetet. Ju mer du kontrollerar genom exempelvis inspektioner desto fler misstag kommer du att få. Likaså skapar flera auktoritets nivåer vanligtvis mer förseningar och fel i arbetsflödet.

Förseningar

En användbar metod för att analysera flödet är att mäta end-to-end tider – hur lång tid tar det att tillfredställa efterfrågan – och jämföra detta med den andelen av tiden som det ”värdeskapande arbetet” upptar.

Flaskhalsar

Dessa är oftast lätta att hitta, eftersom arbetet alltid byggs upp runt en flaskhals. Det är viktigt att veta var dessa flaskhalsar går att hitta, då de kommer att avgöra ”kapaciteten” för din process.

Svarta hål

Arbetet som är vilse på en avdelning där det inte tillförs något värde, exempelvis: Godkännande, ekonomi, eller kvalitetskontroller. Det är som går till spillo är inte bara själva förseningen, men också det faktum de anställda blivit fråntagna ansvaret för ett ”bra arbete”.

Sortering och ”kösättning/parkering”

Konsekvenserna av att skapa köer för arbetet och sedan sortera detsamma, har mycket gemensamt med de problem som skapas av en flaskhals. Att bygga lager är ett exempel på sortering och parkering. Virtuella telefonköer är ett annat.

Filtrering

En av de mer subtila och skadliga formerna av slöseri som designas in i arbetsflödet är filtrering av arbetet. Detta görs genom att placera ”billigare” arbetskraft för att utföra ”frontline/första kundkontakten” arbeta. Detta göras för att undvika slöseri med de ”dyrare” resurserna. I England beskrivs detta som att ”dumbing down work/dumma ner jobbet”, resultatet blir att slöseri drivs in i organisationen, då det inte utförs något värdeskapande arbete i ”frontline/första kundkontakten”, vilket gör det svårare att utföra värdeskapande arbete längre fram i flödet.

Vad gör du nu?

Om du har genomfört denna övningen och hittat massor av exempel på suboptimering, så är det naturligt att nästa steg blir att arbeta för bli av med suboptimeringarna. Målet med ditt arbete är att ändra dina flöden, så att det bara utförs värdeskapande arbete. Som en följd av detta kommer dina omkostnader att sjunka och din service att bli bättre. Du bör dock vara försiktig: Den suboptimering som finns i dina nuvarande flöden existerar på grund av ”system villkor/begränsningar”. Begränsningar i systemet kan vara allt från arbetets utformning, olika typer av mål och kontroller och så vidare. För att bli av med dessa orsaker måste du förstå sambandet mellan ”systemets begränsningar” och din organisations resultat. Det är precis vad nästa steg i denna serie handlar om!