I England är bostadsstöd normalt indelat i två delar; ett front office där medborgarna möts av servicemedarbetare ansikte mot ansikte, och ett back office där bostadsstödsexperterna sitter och går igenom enskilda ansökningar. Medborgaren kommer in till ett front office och får ett ansökningsformulär. När det har fyllts i, lämnas det in tillsammans med tillhörande handlingar exempelvis hyreskontraktet, papper på personens totala intäkter till servicemedarbetaren i front office. Därefter skannas ansökningsformuläret tillsammans med tillhörande handlingar, vilka skickas elektroniskt till experterna som sitter i back office. Efter det att ansökan prövats lämnas ett skriftligt besked till personen som ansökte om utfallet av ansökan. Om ansökaren är berättigad bostadsstöd görs själva utbetalningen av bostadsstöd från back office funktionen.  

Nedanstående figur visar tjänsten bostadsstöd som en övergripande systembild

Ett team av medarbetare som arbetar med bostadsstöd blev utvalda att att studera deras egen service som ett system, end-2-end utifrån deras kunders synvinkel. I den nedanstående texten beskriver vi de överordnade resultaten.

Vad lärde vi oss då vi studerade denna tjänst som ett system?

Syfte

Medarbetarna fann att syftet med tjänsten ”bostadsstöd” var utifrån medborgarnas syn följande: ”Betala mig rätt bostadsstöd så fort som möjligt”. Kort sagt var det medborgarnas uppfattning om vad denna tjänsten var till för.

Efterfrågan

Efter att ha lyssnat till vad de sökande faktiskt efterfrågade, när de kontaktade sig till kommunen, fann de att 45% av all kontakt var värdeskapande – dvs. efterfrågan som tjänsten var till för att tillfredställa.  Det var exempelvis ”jag vill gärna ansöka om bostadsstöd” och ”det är något som förändrats…” t.ex. (inkomst, boende, etc) I båda tillfällena efterfrågar medborgarna syftet med tjänsten. Det är med andra kontakta, som tjänsten gärna vill få från medborgarna.

55% av all kontakt var emellertid ej-värdeskapande efterfrågan, dvs. kontakt som tagits med utgångspunkt i en gjord ansökning, grunden för denna kontakt var bl.a. att kommunen inte gjort något, eller inte gjort rätt. Exempel på dessa sådan efterfrågan är ”jag förstår inte brevet ni har skickat…”, ”hur går det med min ansökan” och ”här är de handlingar ni har bett om”.

Före det att medarbetarna började att undersöka orsakerna till den ökade mängden ej-värdeskapande efterfrågan, var de intresserade av att samla in mer uppgifter, som skulle kunna hjälpa dem att förstå mer om hur tjänsten upplevdes av medborgarna.

Kapabilitet – förmågan att uppfylla syftet med tjänsten

Det nästa medarbetarna i tjänsten ”bostadsstöd” tittade på, var därför kapabilitetsmål. Grunden till detta var, att de ville få reda, hur bra de var på att leverera, det som betyder något för de som ansöker om bostadsstöd, och därmed hur bra de var på att leverera deras egentliga syfte. Kapabilitetsmål visar precis detta.

Det som betyder något för de som ansöker är till exempel, hur lång tid det tar från första gången de kontaktar kommunen, till det att de får svar på om de får bostadsstöd eller inte. Därför undersökte, hur lång tid, detta tog i det dåvarande systemet. De upptäckte att det kunde ta upp till 3 månader och men att det i genomsnitt tog omkring 1 månad.

En annan sak av stor betydelse var, hur lätt det var att söka bostadsstöd. Efter att ha funderat, beslutade medarbetarna att antalet beröringar(kontakter) mellan kommunen och den som söker bostadsstöd avspeglar ”enkelheten i att söka” på ett mycket bra sätt. Ju fler beröringar desto svårare skulle det vara att komma igenom hela ansökningsprocessen. Här fann de att, det var normalt, att det var upp till 17 beröringar mellan den som söker och kommunen, och att det genomsnittliga var 7. Det var också upp till 10 olika medarbetare, som arbetade med samma ärende. Det genomsnittliga var ”bara” 5.

Kapabilitetsmålen visade, att det kunde ta riktigt lång tid för en person som ansökt om bostadsstöd att komma igenom systemet och att det inte var helt utan problem. Det stora antalet anställda, som också    arbetade med samma sak, visade att omkostnaderna var mycket högre, än de behövde vara. Ju fler medarbetare som arbetar på ett ärende, desto mer tid kommer att läggas på att sätta sig in i saken och ju större blir sannolikheten för att kommer att blir fel. Allt som allt dålig service till höga kostnader. Medarbetarna började också att förstå, varför många av de som ansökte ringde in och frågade ”hur det gick med deras ansökan”; för de som ansökte var det ju normalt att det tog upp till tre månader att få ett svar från kommunen.  

Flöde – hur bra fungerar

Nästa steg var att studera flödet från början till slut, dvs. från det att en person kommer in till kommunen och säger, ”jag skulle gärna vilja ansöka om ”bostadsstöd” och till dess att personen får sina pengar utbetalade eller får ett besked om att han/hon inte är berättigad till bostadsstöd. Genom att titta på denna processen kom medarbetarna fram till följande: När ansökningarna ankom hos back-office funktionen (var syfte är att bedöma ansökan) saknades det i 70% av tillfällena handlingar som är nödvändiga för att kunna fatta ett beslut om bostadsstöd. När detta hände skickades ett brev till den som ansökt med en uppmaning om att inkomma med de handlingar som saknades. De som ansökt lämnade därefter in de saknade handlingarna till front-office funktionen, som skickade dem vidare till back-office. Om det fortfarande saknades nödvändiga handlingar, skickades ett brev igen och denna cirkel skulle fortsätta tills dess att alla nödvändiga handlingar fanns hos kommunen, och ett beslut kunde fattas. Detta förklarade den höga procenten av ”ej-värdeskapande efterfrågan”, där ansökningar skickades gång på gång med fler handlingar.

Reslutatet av detta var, att back-office funktionen, som skulle använda sin(dyrbara) tid på att bedöma ansökningar, istället använde tiden till att samla in saknade handlingar. Det förklarade också, varför det kunde ta upp till tre månader att få ett definitivt svar, och varför det var så många beröringar och upp till tio olika medarbetare, som arbetade med samma ärende.

Systembegränsningar

Sett utifrån medborgarnas synvinkel och ut ifrån ett kostnadsperspektiv fungerade inte tjänsten ändamålsenligt. Nästa steg för medarbetar var därför att hitta orsaken till, att tjänsten var som den var. Med andra ord, var nästa steg för medarbetarna att hitta orsakerna till slöseri och ej-värdeskapande efterfrågan i deras egna system.

Orsakerna de hittade var följande:

• Slöser i front och back-pffice (funktionalisering och specialisering)
• Nuvarnade aktivitetsmål (var fokuserat på bl.a. antal möten, antal behandlade ansökningar)
• Auditteringskrav (externa såväl som interna audits)
• Formulär (standarder)
• Brev (standarder och juridiskt språk)

Dessa förutsättningar gjorde med andra ord, att det var utomordentligt svårt även för den mest motiverade medarbetaren att hjälpa en person att ansökta om det bostadsstöd han eller hon var berättigad till. Det var alltså dessa orsaker som skulle tacklas, om de vill förbättra sin service.

Redesign

Efter att ha förstått det dåvarande systemet utifrån de ansökandes perspektiv var nästa steg att experimentera med nya sätt att arbeta på. Baserat på den kunskap de fått i ”check”, vilken blottade en del av orsakerna till slöseri i det gamla systemet, hade medarbetarna en bra utgångspunkt för att experimentera med nya och bättre sätt att arbeta på. Exempelvis var det meningsfullt för medarbetarna att ta bort uppdelningen mellan front och back-office, så att den sökande nu möttes av en kvalificerad medarbetare, som kunde bedöma bostadsstödsansökan tillsammans med den sökande. Blanketterna(standardformulären) och breven skrotades och varje sökande blev bedömd utifrån jsut deras specifika situation.

Resultat

De preliminär resultaten av att designa om tjänsten redovisas nedan:

• 100% tillfredställdhet hos de sökande
• Ökad arbetsmoral hos medarbetarna

Kort sagt er tjänsten markant förbättrad, medarbetarna är gladare och kostnaderna har fallit.

… och den blir bättre hela tiden.