Denna mekanism stärks ytterligare av att man i vissa fall ger statliga chefer en lön baserad på prestation: Uppnå dessa mål och du får din bonus. Ett system vars syfte är att hjälpa arbetslösa, men som i praktiken har blivit att uppfylla standarder, gör det på bekostnad av det verkliga syftet. I vår metod menar vi att den viktigaste förutsättningen för att ett mål ska vara bra, är att det ska vara relaterat till syftet utifrån kundens synvinkel. De mål vi tidigare nämnt ska tas bort då de inte säger någonting om syftet sett utifrån kundens synvinkel.

Detta sätt att tänka kommer från den privata sidan, där företagsledningar under många år använt incitamentsprogram för att ge medarbetare och chefer en extra motivation i arbetet. Logiken är klar: belöningen ska göra medarbetarna motiverande. Om de anställda blir mer motiverade kommer, företaget, kommunen, regionen eller staten att göra bättre ifrån sig (alltså göra det, som vi vill att de gör) och vi kommer alla att vinna.

Exemplen ovan, tillsammans med de senaste årens utbetalningar av bonusar i miljardklassen, samtidigt som banksystemen brakat samman, får en att undra om bonusar verkligen leder till bättre prestationer.

Består problemet av att vi ännu inte har hittat rätt mix av olika belöningsinstrument, rätt implementering eller andra designproblem? Eller härstammar problemen från den underliggande psykologiska teorin som är grunden hos alla belöningssystem?

År 1993 skrev Alfie Kohn en artikel i Harvard Business Review med titeln “Varför Incitament inte kan fungera”. Han skrev med hänvisning till ett stort antal studier genomförda i bl.a. (laboratorier, arbetsplatser, klassrum och andra miljöer) att belöningar typiskt sett underminerar själva processen, de är avsedda att förbättra.

Fungerar bonusprogram? Forskning visar sammantaget att dessa instrument säkrar en sak, och det är tillfälliga förändringar. Om du undersöker om belöningsprogram är framgångsrika när det gäller att skapa varaktiga förändring i attityder och beteenden, är de påfallande ineffektiva: När belöningarna försvinner, går de anställda tillbaka till de gamla och invanda beteendena och attityderna.

Sammantaget visar forskning att ju mer “out of the box” och kognitivt och sofistikerat tänkande krävs som krävs för arbetsuppgiften, desto sämre presterar de medarbetarna som arbetar för att uppnå en belöning. Om man jämför detta med det faktum att Sverige är ett kunskapssamhälle där mycket av just denna typ av tänkande krävs, är slutsatsen uppenbar. Jag vill påpeka att detta inte är något vi tycker. Det är vad den bästa forskningen inom detta område har visat.

Alfie Kohn ger sex skäl till varför det är så.

Lön är inte en drivkraft - Det var W. Edwards Deming, som konstaterade detta i sin tid. Herzberg hävdade också detta genom att säga: Bara för att ”för lite” pengar kan tyckas nedslående, betyder det inte att mer pengar kommer att leda till större tillfredsställelse och ökad motivation.

Belöningar straffar - Belöning och straff är två sidor av samma mynt. Det finns ingen verklig skillnad mellan: Att göra detta och du får … och gör det här, eller följderna kommer att bli… När du inte får sin belöning, kommer effekten säkerligen att upplevas som ett straff. Ju mer önskvärd belöningen är, desto mer demoraliserande blir det att inte få ta emot den.

Belöningar förstör relationer – Alla medlemmar i systemet, mjölkar systemet för egen personlig vinning. Det finns ingen som förbättrar det övergripande systemet för gemensamt välstånd.

Belöningar ignorerar orsaker - För att lösa problem på arbetsplatsen måste du förstå skälen för dem. Finns det en brist på utbildning? Kommer långsiktig överlevnad att offras för kortsiktiga vinster? Är organisationen utformad så att den syftar till att stödja samarbete? Används belöningssystem för att öka produktiviteten, görs ingenting åt de underliggande villkoren i systemet som var grunden till att organisationen började med belöningssystem.

Belöningar avskräcker folk från att ta risker - När du sätter människor att utföra en uppgift, samtidigt som de funderar på vad de får göra det, sker något väldigt intressant något intressant: Folk blir mindre benägna att utforska och testa plötsliga impulser och idéer. Med andra ord, hämmas kreativiteten, och människor blir mer fokuserade på vad du får ut av att utföra uppgiften än själva uppgiften.

Belöningar underminerar intresset – Ju mer folk känner kontrollerade, ju mer tappar du intresset för vad du gör. Om du måste arbeta för att få ut en bonus kommer du att känna att arbetet inte driver sig självt. Det är snarare belöningen som driver ditt beteende. Om målet är att bli bäst, finns det ingen konstgjord belöning som kan jämföras med inre motivation. De människor som gör ett fantastiskt jobb blir säkert glada om det får bra lön, men att de gör ett fantastiskt jobb beror inte på lönen. De beror på att de arbetar med något de älskar att göra.

Motiverar belöningar? Ja! De motiverar människor att få belöningar!
Men hur ska vi belöna sina folk? Kohn rekommenderar att du följer följande principer: Betala människor bra, betala dem en rättvis lön och göra sedan allt för att ta bort fokus från pengarna. Använder du dig av belöningssystem ligger det i sakens natur att den sistnämnda principen aldrig förverkligas.

För att se en utmärkt animerad film om detta klicka här!

Utdrag ur Kvalitetsmagasinet Nr 1 2010.

Målstyrningen fungerade inte tipp topp och det fanns ingen helhetssyn på organisationen. Så så det ut tidigare i Bromölla kommun. Idag har man dragit igång projektet BÄST, Bromölla är systemtänkare, lite i smyg i och med ett pilotprojekt på personalenheten. Men i vår ska varje avdelning en efter en börja tillämpa systemtänkande enligt Vanguard-metoden. Systemtänkande innebär att man ställer om traditionell ledning och styrning som ofta är mer hierarkisk till att låta medarbetarna komma med förbättringar och sätta kunden i fokus.

Så inleds artikeln i kvalitetsmagasinet nr 1 2010. Projektet som beskrivs utförs av oss Vanguard hos vår kund Bromölla kommun. För alla er som är intresserade av vad vi gör när vi är ute och praktiskt genomför en förändring klicka här för att läsa mer.

Projektet som beskrivs i artikeln har levererats av oss(Vanguard). Vi har sedan i början av året fortsatt vårt arbete med Bromölla kommun och vi arbetar just nu med den del av kommunen som kallas stöd och omsorg. För att veta mer om vad vi har uppnått i projektet kontakta oss, så kan vi berättar vi mer!

Läs artikeln här!

I England är bostadsstöd normalt indelat i två delar; ett front office där medborgarna möts av servicemedarbetare ansikte mot ansikte, och ett back office där bostadsstödsexperterna sitter och går igenom enskilda ansökningar. Medborgaren kommer in till ett front office och får ett ansökningsformulär. När det har fyllts i, lämnas det in tillsammans med tillhörande handlingar exempelvis hyreskontraktet, papper på personens totala intäkter till servicemedarbetaren i front office. Därefter skannas ansökningsformuläret tillsammans med tillhörande handlingar, vilka skickas elektroniskt till experterna som sitter i back office. Efter det att ansökan prövats lämnas ett skriftligt besked till personen som ansökte om utfallet av ansökan. Om ansökaren är berättigad bostadsstöd görs själva utbetalningen av bostadsstöd från back office funktionen.  

Nedanstående figur visar tjänsten bostadsstöd som en övergripande systembild

Ett team av medarbetare som arbetar med bostadsstöd blev utvalda att att studera deras egen service som ett system, end-2-end utifrån deras kunders synvinkel. I den nedanstående texten beskriver vi de överordnade resultaten.

Vad lärde vi oss då vi studerade denna tjänst som ett system?

Syfte

Medarbetarna fann att syftet med tjänsten ”bostadsstöd” var utifrån medborgarnas syn följande: ”Betala mig rätt bostadsstöd så fort som möjligt”. Kort sagt var det medborgarnas uppfattning om vad denna tjänsten var till för.

Efterfrågan

Efter att ha lyssnat till vad de sökande faktiskt efterfrågade, när de kontaktade sig till kommunen, fann de att 45% av all kontakt var värdeskapande – dvs. efterfrågan som tjänsten var till för att tillfredställa.  Det var exempelvis ”jag vill gärna ansöka om bostadsstöd” och ”det är något som förändrats…” t.ex. (inkomst, boende, etc) I båda tillfällena efterfrågar medborgarna syftet med tjänsten. Det är med andra kontakta, som tjänsten gärna vill få från medborgarna.

55% av all kontakt var emellertid ej-värdeskapande efterfrågan, dvs. kontakt som tagits med utgångspunkt i en gjord ansökning, grunden för denna kontakt var bl.a. att kommunen inte gjort något, eller inte gjort rätt. Exempel på dessa sådan efterfrågan är ”jag förstår inte brevet ni har skickat…”, ”hur går det med min ansökan” och ”här är de handlingar ni har bett om”.

Före det att medarbetarna började att undersöka orsakerna till den ökade mängden ej-värdeskapande efterfrågan, var de intresserade av att samla in mer uppgifter, som skulle kunna hjälpa dem att förstå mer om hur tjänsten upplevdes av medborgarna.

Kapabilitet – förmågan att uppfylla syftet med tjänsten

Det nästa medarbetarna i tjänsten ”bostadsstöd” tittade på, var därför kapabilitetsmål. Grunden till detta var, att de ville få reda, hur bra de var på att leverera, det som betyder något för de som ansöker om bostadsstöd, och därmed hur bra de var på att leverera deras egentliga syfte. Kapabilitetsmål visar precis detta.

Det som betyder något för de som ansöker är till exempel, hur lång tid det tar från första gången de kontaktar kommunen, till det att de får svar på om de får bostadsstöd eller inte. Därför undersökte, hur lång tid, detta tog i det dåvarande systemet. De upptäckte att det kunde ta upp till 3 månader och men att det i genomsnitt tog omkring 1 månad.

En annan sak av stor betydelse var, hur lätt det var att söka bostadsstöd. Efter att ha funderat, beslutade medarbetarna att antalet beröringar(kontakter) mellan kommunen och den som söker bostadsstöd avspeglar ”enkelheten i att söka” på ett mycket bra sätt. Ju fler beröringar desto svårare skulle det vara att komma igenom hela ansökningsprocessen. Här fann de att, det var normalt, att det var upp till 17 beröringar mellan den som söker och kommunen, och att det genomsnittliga var 7. Det var också upp till 10 olika medarbetare, som arbetade med samma ärende. Det genomsnittliga var ”bara” 5.

Kapabilitetsmålen visade, att det kunde ta riktigt lång tid för en person som ansökt om bostadsstöd att komma igenom systemet och att det inte var helt utan problem. Det stora antalet anställda, som också    arbetade med samma sak, visade att omkostnaderna var mycket högre, än de behövde vara. Ju fler medarbetare som arbetar på ett ärende, desto mer tid kommer att läggas på att sätta sig in i saken och ju större blir sannolikheten för att kommer att blir fel. Allt som allt dålig service till höga kostnader. Medarbetarna började också att förstå, varför många av de som ansökte ringde in och frågade ”hur det gick med deras ansökan”; för de som ansökte var det ju normalt att det tog upp till tre månader att få ett svar från kommunen.  

Flöde – hur bra fungerar

Nästa steg var att studera flödet från början till slut, dvs. från det att en person kommer in till kommunen och säger, ”jag skulle gärna vilja ansöka om ”bostadsstöd” och till dess att personen får sina pengar utbetalade eller får ett besked om att han/hon inte är berättigad till bostadsstöd. Genom att titta på denna processen kom medarbetarna fram till följande: När ansökningarna ankom hos back-office funktionen (var syfte är att bedöma ansökan) saknades det i 70% av tillfällena handlingar som är nödvändiga för att kunna fatta ett beslut om bostadsstöd. När detta hände skickades ett brev till den som ansökt med en uppmaning om att inkomma med de handlingar som saknades. De som ansökt lämnade därefter in de saknade handlingarna till front-office funktionen, som skickade dem vidare till back-office. Om det fortfarande saknades nödvändiga handlingar, skickades ett brev igen och denna cirkel skulle fortsätta tills dess att alla nödvändiga handlingar fanns hos kommunen, och ett beslut kunde fattas. Detta förklarade den höga procenten av ”ej-värdeskapande efterfrågan”, där ansökningar skickades gång på gång med fler handlingar.

Reslutatet av detta var, att back-office funktionen, som skulle använda sin(dyrbara) tid på att bedöma ansökningar, istället använde tiden till att samla in saknade handlingar. Det förklarade också, varför det kunde ta upp till tre månader att få ett definitivt svar, och varför det var så många beröringar och upp till tio olika medarbetare, som arbetade med samma ärende.

Systembegränsningar

Sett utifrån medborgarnas synvinkel och ut ifrån ett kostnadsperspektiv fungerade inte tjänsten ändamålsenligt. Nästa steg för medarbetar var därför att hitta orsaken till, att tjänsten var som den var. Med andra ord, var nästa steg för medarbetarna att hitta orsakerna till slöseri och ej-värdeskapande efterfrågan i deras egna system.

Orsakerna de hittade var följande:

• Slöser i front och back-pffice (funktionalisering och specialisering)
• Nuvarnade aktivitetsmål (var fokuserat på bl.a. antal möten, antal behandlade ansökningar)
• Auditteringskrav (externa såväl som interna audits)
• Formulär (standarder)
• Brev (standarder och juridiskt språk)

Dessa förutsättningar gjorde med andra ord, att det var utomordentligt svårt även för den mest motiverade medarbetaren att hjälpa en person att ansökta om det bostadsstöd han eller hon var berättigad till. Det var alltså dessa orsaker som skulle tacklas, om de vill förbättra sin service.

Redesign

Efter att ha förstått det dåvarande systemet utifrån de ansökandes perspektiv var nästa steg att experimentera med nya sätt att arbeta på. Baserat på den kunskap de fått i ”check”, vilken blottade en del av orsakerna till slöseri i det gamla systemet, hade medarbetarna en bra utgångspunkt för att experimentera med nya och bättre sätt att arbeta på. Exempelvis var det meningsfullt för medarbetarna att ta bort uppdelningen mellan front och back-office, så att den sökande nu möttes av en kvalificerad medarbetare, som kunde bedöma bostadsstödsansökan tillsammans med den sökande. Blanketterna(standardformulären) och breven skrotades och varje sökande blev bedömd utifrån jsut deras specifika situation.

Resultat

De preliminär resultaten av att designa om tjänsten redovisas nedan:

• 100% tillfredställdhet hos de sökande
• Ökad arbetsmoral hos medarbetarna

Kort sagt er tjänsten markant förbättrad, medarbetarna är gladare och kostnaderna har fallit.

… och den blir bättre hela tiden.

Lean är ett ’tankesätt’

Mannen bakom Toyotas berömda produktionssystem, Taiichi Ohno, sa metoden för förändring och förbättring inte får kodifieras. Om du specificerar(kodifierar) din förbättringsmetod bygger det på ett implicit antagande om att du vet att denna metod är den lämpligaste. De verktyg och metoder som Toyota använder i sin produktion har sin grund i ett helt annorlunda sätt se produktionen på. Hos Toyota applicerar de systemtänkande. Genom att tänka annorlunda ifråga om produktionen upplevde Toyota en rad nya problemställningar, vilka de löste genom att konstant experimentera med nya sätt att utföra arbetet på. Det var genom dessa experiment som verktygen blev utvecklade och senare kodifierade av Womack och Jones i boken ”Lean thinking”. 

Det handlar alltså om ett tankesätt(ett sätt att tänka) och inte en låda med verktyg. Lean har sin grund i systemtänkande och är ett försök att konkretisera Toyotas framgångar i verktyg och modeller. Om du verkligen vill implementera Lean, är det också en fråga om att implementera Systemtänkande i din organisation. Börjar du som chef att tänka annorlunda i fråga om ledning och styrning samt vid utformningen av dina tjänster, kommer du precis som Taichii Ohno att uppleva en rad nya och annorlunda problemställningar, jämfört med de problemställningar du ser idag. Med rätt mål på plats har du nu möjlighet att experimentera med olika förbättringsmetoder, istället för att huvudlöst implementera en rad förutbestämda verktyg. Skillnaden är enorm och resultatet är alltid en bättre kundservice till lägre kostnader samtidigt som arbetsglädjen ökar.

Att påbörja en resa inom lean representerar därför en mycket mer omfattande förändring än vad många gör den till. Resan startar med att du, som chef, är nyfiken på att förstå vad systemtänkande är, hur det kan användas inom din organisation och vad det betyder för din roll som chef. Därefter kommer du att kunna fatta ett välgrundat beslut om systemtänkande är det rätta för din organisation.

Programmet innehöll den vanliga panelen: en kundservicekonsult, en strategikonsult, en framtidstänkare, en företrädare från ett institut för kundservice samt människor som arbetar inom serviceorganisationer. Ingen ifrågasatte varför kundservice som sådan kunde motivera skapandet av ett institut; antagandet om att kundservice går att likställa med industri var underförstått. Om vi ställde frågan, skulle vi kanske finna, att ett koncept där vi har ett institut för varje funktion(kundservice i detta fall) kan leda oss in på fel spår. Ett institut skulle oundvikligen tillgodose de behov som uppfattades av dess medlemmar och dessa medlemmar utformar sina problem från fel synvinkel – jag skall återkomma till denna fråga när vi diskuterar callcenter.

För att börja från början: Problemet är att ju mer företag spenderar på service, desto mindre nöjda blir kunderna. Det finns ett gap mellan förväntningar och leverans. Det stora problemet hos callcenter fabriker och de utbredda frustrationerna hos tonvalstelefonkunder grundar sig inte på, tycks det, deras oförmåga att leverera lösningar.

Vad spenderar företagen sina pengar på? Callcenter fabriker – byggnader och teknik – samt utbildning av deras personal. Callcenterena levererar inte enligt förväntningarna. I många fall som jag har studerat har det planerade antalet callcenter eller den planerade personalstyrkan överskridits. Chefer är skyldiga att skapa en större kapacitet eftersom volymen på samtalen alltid överskrider förväntningarna och de vet inte varför. Varför spenderar då chefer pengar på att utbilda sin personal i att ge god service? Därför att de tror att de är människorna som står för skillnaden mellan bra och dålig service. De har fel.

Företrädaren för kundservice institutet hävdade att om människorna hade befogenheter och ansvar, då skulle kunderna få bra service. Utan detta skulle kunden bli missnöjd. Följaktligen blir argumentet: vi måste utbilda vår personal. Han hävdade att högsta ledningen behöver investera i utbildning för att utveckla medarbetarnas attityd. Han sa även att investeringen är betydande i form tid och kostnader och att man bör nog räkna med tre till fyra år för att göra ett företag till en god service organisation. Han uppmanar chefer att förstå att ”förändring tar tid”. Cheferna bör å andra sidan ifrågasätta värdet av investeringen. Varför ska det ta så lång tid att göra något så enkelt? Gör vi fel saker?

Kundservicekonsulten stödde utbildningsargumentet. Inget tvivel om att han tjänar stora summor pengar på att träna folk i kundservice, attityder och beteenden. När resultatet är sämre än väntat, uppmuntrar han sina klienter att uppreda samma sak igen. I sanning är problemet systemet – inget mått av utbildning i kundservice, attityder och beteenden kan förändra det faktum att kvaliteten på den service som levereras till kunderna styrs av systemet – hur arbetet styrs och utformas. Detta är ledningens ansvar.

Strategikonsulten uppmanade cheferna att vara försiktiga vid rekrytering. Det är viktigt att hitta människor som kan ta ansvar och lösa kundernas problem. Råd som dessa resulterar i att chefer börjar använda sig av dyra urvalstester vid rekrytering. Som den kände Dr. Deming konstaterade: alla som har den minsta kunskap om teorin om variation skulle direkt sluta med användningen av urvalstester. Vad menade han? Helt enkelt att resultatet hos människor styrs mer av det system de befinner sig i, än deras individuella attribut.

Strategikonsulten föreslog att företag skulle välja skulle välja ett tjänstesegment och därefter utforma den tjänst eller den service de ämnar tillhandahålla. I en jämförelse av British Airways och Easyjet, hävdade han att båda två siktade in sig på ”olika segment på marknaden”. Det förvånar mig. Som en kund till båda kan jag inte förstå detta; båda har valt samma marknad – människor som vill resa någonstans. Den service jag får som kund spelar roll vilket flygbolag jag än flyger med, och den kretsar kring bekvämligheten och kostnaden för att flyga med dem; om vi flyger och kommer fram på utsatt tid; hur personalen behandlar mig i allmänhet och hur organisationen beter sig när någonting går fel. Jag måste också säga att jag har erfarenhet av båda organisationer när det går fel.

Liksom företrädaren från institutet, trodde framtidstänkaren att förändring tar tid och att service måste utvecklas och byggas genom investeringar. Han påpekade med rätta att en överanvändning av termen ”kund” skapar förvirring. Människor som åker tåg är passagerare, människor som går till sjukhus är patienter. Att behandla någon av grupperna som kunder leder cheferna från organisationens syfte.

När programmet vände sig till en lokal myndighet inträffade något fantastiskt. Den lokala myndigheten hade hittat en märkvärdig idé: de skulle besvara kundernas frågor vid tidpunkten för transaktionen. Om någon ringde upp med en fråga skulle denna bli besvarad, eller sänd vidare till en person som kunde ta hand om den och ringa upp kunden. Wow!

Hur bemötte panelen detta? Genom att berätta hur farligt det var! När allt kommer omkring, var argumentet att; det kunde höja kundernas förväntningar. De missade poängen. Poängen är mycket enkel – kostnaderna för service är alla förknippade med att göra fel. De höga kostnader som drabbar callcenter har att göra med faktum att de hanterar ett stort antal samtal som jag skulle kalla “onödig efterfrågan” – samtal orsakade av att inte göra något eller att inte göra något rätt för kunden. Detta är orsaken till att organisationer bygger mer callcenter eller rekryterar mer personal till sina callcenter – de riktiga kostnaderna är orsakade av oförmågan att förstå arbetets natur. Oroväckande har många företag lagt ut sitt callcenter på ett annat företag, de betalar för att den som levererar callcenter tjänsten ska hantera deras ”onödiga efterfrågan”. För att använda en Japansk term, leverantören av deras callcenter äter deras “muda”(slöseri), och de får betalat för det.

Den riktiga kostnaden är förknippad med interaktiva “dator” tjänster t.ex. kunder som hoppar av därför att de inte hittar den sak de var ute efter. Eller de kunder som trycker på fel siffra i talsvaret(dumma människor), eftersom de inte uttrycker sina problem på samma sätt som företaget gör.

Jag slår vad om att den lokala myndigheten skulle kunna lära dessa konsulter en sak eller två. Kostnaden för en tjänst reduceras bara om du får det fungera på rätt sätt. Du kan ta bort de största kostnaderna – slöseri. Enkelt, men bortom räckhåll för de flesta chefer. För chefer behandlar deras serviceorganisationer som fabriker och de tror att ”människorna är problemet”. Sett utifrån detta perspektiv verkar det vettigt att investera i “personalprogram” för att få anställda att göra mer”. Detta är felaktigt. Det är hur arbetet har blivit utformat styrt och lett som är problemet och det är ledningens ansvar. Kostnader för service ökar på grund av det sätt chefer tänker och arbetar. När chefer förändrar sitt sätt att se på utformning, styrning och ledning av arbetet sker förändringen snabbt. Servicen förbättras och kostnaderna sjunker.

Service kostar mer därför att chefer utformar serviceorganisationer efter “föreskrifter” – ledningen bestämmer vad de anställda ska göra för kunderna, upprättar förfaranden, procedurer och liknande. Ledningens föreskrifter förankras I organisationen genom praktiska åtgärder – chefer mäter de anställdas produktion. Ett bättre sätt att utforma, leda och styra den service som levereras är utifrån och in istället för uppifrån och ned. Att göra på detta sätt är att utforma organisationen efter den efterfrågan som ställs mot den. Denna idé utvecklades först inom tillverkning i världsklass och ligger till grund för den otroliga framgången med Toyota Production System. I serviceorganisationer, där inget tillverkas, kan betydande förbättringar i resultatet ske snabbt. Det kräver bara att chefer är beredda att förändra sitt sätt att tänka.

Efter Levitts inflytelserika artikel ’Production-Line Approach to Service’ i Harvard Business Review från 1972 har det blivit vanligt att tjänster blir behandlande enligt principerna för massproduktion i både akademisk litteratur och i allt större utsträckning vid ledning och styrning av serviceorganisationer. Tron på att stordriftsfördelar leder till sänkta kostnader är kärnan i beslutsfattandet hos dagens chefer. Den tekniska utvecklingen har lett till allt mer sofistikerade telefoni och IT-system, det har blivit allt lättare att för företag att standardisera och hantera sina tjänster offshore. Utvecklingen av ”lean” litteraturen har bara bidragit till att understryka och förstärka de underliggande antaganden som ligger till grund för ledning och styrning: genom att leda och styra på kostnader, förväntas organisationens resultat att förbättras. Det här kapitel hävdar att ”lean” har blivit inordnat i det som kan sägas var den  ”dagliga verksamheten” i tjänsteorganisationer. Resultatet av detta är att ”lean” har kommit att bli synonymt med ”processeffektivitet” och att möjligheten till betydande förbättringar – som exemplifierats av Toyota – har gått förlorad.

Genom att gå igenom utvecklingen av ledning och styrning inom tjänsteorganisationer och då i synnerhet de satsningar som gjorts för att industrialisera skapandet/tillverkningen av tjänster, kan vi formulera ”kärnan” i det synsätt som kan ställas till svars för vad som idag kan beskrivas som traditionell ledning och styrning av tjänsteorganisationer. Vi förklarar hur ”lean” uppstod och blev kodifierat, och hur ”lean” utökades för att även inkludera serviceorganisationer, och hur de två –”lean” och traditionell ledning och styrning delar samma (falska) antaganden. Bygger vi vår kunskap på litteratur om skillnaderna mellan varu- och tjänstetillverkandeorganisationer, hävdas det att tjänster ska behandlas annorlunda än varor. Om vi utgår ifrån det ”japanska miraklet” ursprung, hävdas det att tjänsteorganisationer måste förstås och ledas som system. Inspirationen för ”lean produktion”,  Taiichi Ohno’s Toyota Production System (TPS), utvecklades genom en förståelse av serie ’icke logiska sanningar’(counter-intuitive truths) Dessa sanningar innebar en rad utmaningar för det vedertagna sättet att leda och styra. Det argumenteras för att liknande ’icke logiska sanningar’ påträffas i tjänsteorganisationer när de studeras som system och att dessa resulterar i dramatiska förbättringar av organisationens resultat. Urbilden för att leda och styra systemiskt, är utvecklad som ett alternativ till det traditionella ledarskapet. Slutligen hävdas att medlen för förändring ska vara empiriska, helt i linje med Ohno’s tankar, där förändring behandlades som något framväxande snarare än  förutbestämt och planerat.

Från tillverkning till ledning av verksamheten ”operations management”

Fram till 1980-talet var studierna av företag och dess ledning främst inriktade mot tillverkningsindustrin och marknadsföringen, produktionen och hanterandet av fysiska varor (Johnston 2005). Metoderna för massproduktion, tillämpandet av Taylors(1911) principer för ‘scientific management’, hade lett till att industriella tekniker brutit ner arbetet i simpla, standardiserade arbetsuppgifter, där onödiga rörelser hade skalats bort och att arbetet var satt att följa takten i produktionslinjen. Arbetarna hade snävt definierade och  uppdelade uppgifter, ibland ner på 30 sekunders varaktighet men utförda nästan tusen gånger per dag (Krafcik 1988). Dessa studier kom senare att bli kända som ’Factory management’(Lockyer 1962). ’Factory management’ studierna var i grund och botten en bredare tillämpning av Taylors filosofi. Studierna innehöll allt ifrån användandet av metodstudietekniker till områden för hantering av kapacitet, produktionsplanering och kontroll. Studierna kom att spridas ut från den ”rena” tillverkningen för att börja innehålla exempel ifrån distribution, transport, sjukhus, bibliotek och förlag (Johnston 2005). Således utvidgades grenen ’Factory management’ till att bli ’operations management’ på 1970-talet, genom verk av Johnson et al (1972) och Buffa (1976).

Industrialiserad, standardiserad service

År 1972 skrev Lewitt en nyskapande Harvard Business Review artikel med titeln ’Production-Line Approach to Service’. I artikeln uppmanades chefer att ägna samma uppmärksamhet åt att förbättra utformningen och hanteringen av tjänster som ägnades åt tillverkningsprocesserna.

‘Sammanfattningsvis, för att förbättra kvaliteten och effektiviteten i tjänsterna måste företag tillämpa den typ av teknokratisk tänkande som inom andra områden har ersatt de höga kostnaderna och den nyckfulla elegansen hos hantverkaren med låga kostnader och en förutsägbar frikostighet från tillverkaren. (Levitt 1972 sid.43-44)

Levitt använde McDonalds som ett exempel på hur fabriksmetoder på ett lönsamt sätt kunde tillämpas på tjänstetillverkning. McDonalds uppnådde marknadsledande ställning genom behärskandet av ett ”system” vilket är ’konstruerat och genomfört enligt en snäv teknologisk disciplin som garanterar en snabb, ren och pålitlig tjänst som ger blygsamt avlönade anställda en känsla av stolthet och värdighet (sid.45). Levitt trodde att McDonalds på ett framgångsrikt sätt hade tillämpat ’varutillverkningsprinciper på en tjänsteorganisation’(sid.45). Tjänsteorganisationer uppmanades följaktligen att använda de tillverkningsprinciper som användes inom industrin för att åstadkomma standardisering.

Kanske var nästa nyskapande byggsten i industrialiseringen av tjänster Chases Harvard Business Review artikel, vilken ledde till separeringen av ”front-” och ”backoffice” inom tjänsteorganisationer (Chase 1978).  I själva verket är hans argument för ”backoffice” tjänsteproduktion att ”backoffice” inte har någon kontakt med kunden, vilket ger det bättre möjligheter att arbeta på maximal effektivitet. Chase hävdar att tjänstesystem med tät kundkontakt är svårare att kontrollera och svårare att effektivisera än system där frekvensen i kundkontakterna är lägre; frikopplingen av främre(front) delen från den bakre(back) möjliggör vad han ser som den ”tekniska kärnan” för att kunna fungera som en fabrik, frikopplad ifrån yttre påverkan, arbetandes efter ett resursinriktat schema vilket i sin tur möjliggör optimering av effektiviteten genom att schemalägga körningar, prognostisering, lagerstyrning och mätningar utfört arbete.

Dessa idéer fortsätter idag att utgöra den begreppsmässiga grunden för hur tjänster utformas och hanteras idag.

Kärnan i traditionell ledning och styrning av serviceorganisationer

Grundantagandena och de synsätt som utgör traditionell ledning och styrning av serviceorganisationer (Seddon 2008) härstammar från filosofin om ‘factory thinking’. De tre frågor som utgör kärnan detta synsätt och är de frågor som helt upptar chefers beslutsfattande i transaktionella[1] tjänsteorganisationer.

• Hur mycket arbete kommer in?
• Hur många personer har jag?
• Hur lång tid tar det att göra arbetet?

I linje med Chase’s idéer om effektivitet (Chase 1978), ser chefer sitt jobb som ett resurshanteringsproblem. Kärnan i synsättet leder chefer till att göra följande typ av saker i strävan att förbättra serviceverksamheten.

• Minska den genomsnittliga tiden för aktiviteten(genom tillvägagångssätt, job hjälpmedel, coachning och mål att uppfylla)
• Använda  IT för att  ersätta, stödja eller kontrollera medarbetaren
• Outsourca arbetsuppgifter till lågkostnadsland/organisationer
• Öka den funktionella specialiseringen (för att minska inlärningskostnaderna)
• Standardisera arbetsprocesserna
• Lägga liknande arbete i Backoffice fabriker

Alla de ovanstående ledningsstrategierna är huvudsakligen inriktade mot att styra på kostnader. För att hantera kundservice, tenderar chefer att fokusera på servicenivåer, hur lång tid det tar att svara telefon eller att svara på ett brev; hur många saker som är gjorda på tre, fem eller X antal dagar. Arbetarnas aktivitet är styrd i linje med förväntade ”standardtider” och deras arbete blir inspekterat för att uppnå kvalitet. Dessa utmärkande drag är nu vanligt förekommande och de utgör exempel på en industrialistisk bild av arbetet med tjänster. Chefer utgår ifrån att människor behöver bli ledda och kontrollerade (Seddon 2003). Arbetsbeskrivningar, rutiner, mål, standarder, inspektion och eftergivenhet styr hur dessa organisationer fungerar.

Fig 1: Industriell urbild för  tjänsteorganisationer styrs och leds.

Denna arketyp är en avbildning på hög nivå. I praktiken är tjänsteorganisationer mycket mer komplexa emellertid så följer komplexiteten ändå denna logiska sinnebild. Chefer schemalägger resurser utefter de arbetsvolymer som kommer in i systemet. Vanligtvis är det första steget i flödet att sortera arbetet efter typ, ta till exempel interaktiva telefonväxlar (tryck 1 för x, 2 för y). Post som kommer till verksamheten blir skannad och sorterad in i förutbestämda elektroniska ärendeköer,  allt som oftast bryts en kunds behov ner i flera uppdelade arbetsuppgifter, och dessa får i sin tur var sin egen kö.  När arbetet i början är klart så hanteras det via s.k. ”standard tider”, den uppskattade tiden det tar att slutföra varje arbetsuppgift, och resurser avsätts för inspektion för att kunna kontrollera det som tillverkas åt kunden. Allt som oftast blir behov från kunder fragmenterade genom att de delas upp i flera olika arbetsuppgifter vilket får till följd att arbetsflödet korsar funktionella och organisatoriska och geografiska gränser. Efter Chase verk från (1978), antas effektivitet vara knutet till kostnader för aktiviteter.

Vi återkommer till de systemiska problem som finns i denna arketyp och erbjuder en alternativ arketyp för transaktionell tjänsteutformning senare, det är dock i denna miljö som ”lean” och senare ”lean service” anlände.

Uppkomsten och kodifieringen av “lean”

Under slutet av 1970-talet då tjänstetillverkning växte till att bli ett eget område för studier, började den största innovationen inom tillverkning – det Japanska miraklet – att väcka intresse i väst. Studieresor till Japan ledde till införandet av ”TQM” baserat på antaganden om att verktygen associerade med kvalitetskontroll och involveringen av människor genom rutiner för förslag var hemligheterna bakom miraklet. Tuckmans verk från 1994 innehåller en redogörelse för det dårskap som följde.

Det var först 1990 som en djupare förklaring av skälen för den överlägsna prestandan kom att bli känd och uppmärksammad i västvärlden. I boken” The Machine that Changed the World” (Womack, Jones and Roos 1990), beskrev författarna bland annat historien om ”Toyota Prodution System” (TPS) och geniet bakom det, Taiichi Ohno. Av nödvändighet hade Ohno utvecklat ett kontrasterande tillvägagångssätt till de massproduktionsmetoder som användes av amerikanska biltillverkare. Ohno’s innovationer utgjorde en utmaning för de rådande konventionerna inom tillverkningsindustrin. I Womack, Jones och Roos bok från 1990 gavs det som hade hänt hos Toyota benämningen ”lean”; skapandet av benämningen var också startskottet för kodifieringen av ”lean” metoden[2].

Framgången från deras första bok ledde författarna till att formulera ”a better way to organize and manage customer relations, the supply chain, product development, and production operations”. I deras efterföljande bok ”Lean Thinking” (Womack and Jones 1996), gav de sig ut för att besvara den fråga många hade ställt sig efter att ha läst första boken: ”Hur gör vi det?”, och erbjöd fem lean principer som hemligheten bakom Toyotas framgång.

‘Ange värdet exakt för en viss produkt, identifiera värdeströmmen för varje produkt, få värdet att flöda utan avbrott, låt kunden dra värde från producenten, samt sök perfektion’ (Womack and Jones 1996 sidan10)

Det tredje steget i kodifieringen av metoden följde snabbt: utformningen av de verktyg som används i TPS. Toyotas produktionssystem hade utvecklat nya metoder för att hantera okonventionella idéer som att: balansera efterfrågan, hantera flödet, material som blir draget(pulled) genom systemet. De verktyg med vilka de gjorde det möjligt inom TPS var bl.a. standardiserat arbete, takt time, 5S, kartläggning av värdeströmmar, kanban, poke yoke, osv. dessa dokumenterades och kungjordes med löften till chefer om att Toyotas fantastiska framgångar kunde uppnås genom att använda sig av TPS-verktygen på den egna arbetsplatsen. Användbarheten av verktygen antogs vara universell, tillämpbara på alla typer av organisationer såväl  service som tillverkning.

Ett centralt inslag i TPS som har särskild relevans för resonemanget som förs i detta kapitel är standardisering. Den konventionella önskan att standardisera och industrialisera tjänsteorganisationer stärktes genom utfärdandet av ”lean”: det var ett enkelt ”konventionellt” argument att acceptera.

Är service samma som tillverkning?

Återvänder vi till utvecklingen av ledning och styrning inom fabrik och service; diskuterades det bland akademiker från 1970 och framåt om huruvida det fanns skillnader mellan ledning och styrning av service- respektive varutillverkande organisationer. De nya områdena ‘services marketing’ och ‘service operations’ utvecklades som ett direkt resultat på det uppfattade behovet av att behandla tjänster som något som skiljer sig från tillverkning (Johnston 2005). Grönroos var en ledande kritiker till att behandla de två områdena som samma:

‘Chefer i serviceorganisationer gör kanske ett misstag genom att arbeta efter metoder liknande de som deras kollegor använder inom tillverkningsindustrin.’ (Grönroos, C 1990, p12)

Normann (1984) skrev en tidig bok inom området med titeln ‘Service Management’, han blev snabbt följd av flera (Lovelock, 1988 and Bowen et al, 1990). Lovelock, skrev inom området ‘tjänstemarknadsföring‘ (vilket trots dess titel omfattar mycket mer än marknadsföring), följande:

‘Är kunskaperna inom marknadsföring som utvecklats inom tillverkningsindustrin direkt överförbara till tjänsteorganisationer? Det tror jag inte. Min slutsats är att marknadsföringschefer i service organisationer och deras uppgifter skiljer sig från dem inom tillverkningsindustrin i flera viktiga avseenden.  Bland de egenskaper som skiljer tjänstemarkandsföring från varumarknadsföring är produktens natur, och kundens inblandning i tillverkningen, svårigheterna med att upprätthålla kvalitets nivåer, frånvaron av lager, den relativa betydelsen av tiden och strukturen hos distributionskanalerna.’ (Lovelock, 1984, sidan 4)

Dessa publikationer utgjorde ett ‘bakslag’ mot den begränsade behandlingen av tjänster inom “operations management” litteraturen och den förmodade universalismen mellan tjänste- och tillverkningsindustrin. (Johnston 1994).

Grönroos (1990) erbjöd en klarhet:

‘Ett ‘service management’ perspektiv förändrar den allmänna inriktningen för ledningen och styrningen inom tjänste och varuproducerande företag från att utgå ifrån produktbaserad nytta till att utgå från den totala nyttan i  kundrelationerna’ (sidan 117)

Han identifierade också fyra grundegenskaper för tjänster:

1. Tjänster är mer eller mindre intangibla.
2. Tjänster är aktiviteter eller en serie av aktiviteter hellre än saker
3. Tjänster är åtminstone i viss mån producerade och konsumerade samtidigt.
4. Kunden medverkar i produktionsprocessen åtminstone i viss utsträckning. (Grönroos, 1990 sidan 29)

’Bowen och Jones (1986) hävdade att den största skillnaden mellan varor och tjänster är att tjänsteorganisationer upplever en högre grad av osäkerhet på grund av kundens medverkan i tjänstetillverkningen.’ (sidan 428)

Bowen bidrog också till den andra sedan av argumentet då han tillsammans med Youngdahl, återvände och uppdaterade Levitt’s arbete I en artikel med titeln: ‘“Lean” service: in defense of a production-line approach’ (Bowen and Youngdahl 1998). Författarna beskrev tre exempel på tjänsteorganisationer: Ett sjukhus som gav en behandling, ett flygbolag känt för dess effektivitet och en snabbmatskedja. Det sista, Taco Bell, blev jämfört med Levitts case om McDonalds, och påstods vara det nya exemplet på tillverkning av tjänster enligt principerna för massproduktion (Schlesinger and Heskett 1991). Bowen och Youngdahl hävdade att casen representerade ‘lean’ tankar inom tjänsteområdet och föreslog att dessa skulle kunna överföras med gott resultat från varutillverkning till tjänstetillverkning förutsatt att det gjordes smärre förändringar innan de användes, som exempel träna personalen i kundvård och träna kunderna i hur de kunde bidra till kvalité i tjänsterna. Användandet av tekniker som ‘service blueprinting’ och ‘värde analys’, skulle bidra till att avlägsna slöseri från processer och följaktligen skulle ’lean’ fungera även inom tjänsteorganisationer. Författarna menade också att tjänste- och tillverkningsindustrin löpte mot vad de kallade ‘mass customization’.

Johnston (2005) kartlägger historien kring debatten om varor och tjänster och utvecklingen av den storskaliga och ’världsomspännande akademiska rörelsen avseende hanteringen av tjänster.’ Han vädjar för utvecklingen av ramverk och tekniker för att ge en större noggrannhet inom detta område. Det är en vädjan som är både relevant och angelägen.

‘Lean’ dyker upp i tjänsteorganisationer

Trots bristen på en bra kunskapsbas kom ”lean” (som verktyg) och dess användning att ta fart inom tjänsteorganisationerna. Om du idag söker efter ‘lean service’ på Google kommer du att få över 21 miljoner länkar att välja mellan. Lean verktygens spridning in i tjänsteorganisationerna har utan tvivel drivits på genom upphovsmännens marknadsföring om dess fördelar, den offentliga sektorns centrala bestämmelser om att ta lean i bruk och akademikernas främjande av dess tillväxt.

I en rapport från 2006 på uppdrag av den skotska regeringen vilken senare skulle komma att proklameras som det lyckade införandet av ”lean verktyg” i den skotska offentliga sektorn skrev Radnor et al, följande:

‘En analys av forskningen på organisationer i den skotska offentliga sektorn tillsammans med bevis från litteraturen, visar på att lean är överförbart till den offentliga sektorn…‘ (Radnor et al 2006, p5)

I enlighet med de kommersiella aktörerna skapar Radnor en föreställning om att ”lean” är en låda med verktyg:

‘En verktygslåda med metoder för praktiskt användande på operationell nivå har utvecklats för att stödja ”lean” tänkandet. Verktygen inkluderar till exempel, ”value stream mapping” (värdeflödeskartläggning) vilken i sin tur används för att analysera resursernas flöde och för att belysa de områden där aktiviteter konsumerar resurser utan att addera något värde sett utifrån kundens perspektiv.’ (Radnor et al 2006, p1)

När författarna behandlade skillnaderna mellan tjänste- och tillverkningsindustrin skrev de:

‘Inom tillverkningsindustrin ligger tonvikten, vid en uppsättning verktyg och tekniker som används för att standardisera processerna. Inom den offentliga sektorn finns ett engagemang kring de principer som styr lean, engagemanget är dock mycket mindre gällande verktygen och de olika teknikerna. De flesta organisationer använde bara några av verktygen exempelvis värdeflödeskartläggning. Det innebär att många av de verktyg och tekniker som används i tillverkningssammanhang inte är omedelbart och självklart anpassade för en tjänstemiljö. Verktygen behöver istället förändras för att klara av att hantera den stora flexibilitet som finns processerna i den offentliga sektorn då kundens behov ska mötas. I vissa fall kan det begränsade antalet ”lean verktyg” som används inom den offentliga sektorn ha sin förklaring i att tjänstesektorn inte ännu förstått verktygens värde, relevans eller syfte.’ (Radnor et al 2006)

Ahlstrom (2004) trots erkännandet om en viktig metodologisk svaghet (presenterades deltagare med beskrivningar av “lean” begrepp och bad att få dem översätta för serviceorganisationer, alla deltagarna satt på kommunikations positioner, och det var således osannolikt att de skulle vara väl förtrogna med service och hur sådan verksamhet bedrevs), med detta som grund hävdade Ahlstrom att principerna för lean tillverkning(lean manufacturing) gällde inom serviceorganisationer.

Ingen av dessa studier använde sig av objektiva mätningar. Det går inte att hävda att en användning som sådan skulle vara bevis för att något blir effektivt samt att detta antagande inte kastar något ljus över orsakerna till effektiviteten. Båda studierna föreslår att lean verktyg kan komma att användas med anpassning men vi lär oss lite om vilka anpassningar som kan komma att krävas och varför de krävs.

Radnor placerar den akademiska valideringen för tillämpning av principerna för ”lean production” på tjänster hos Bowen och Youngdahls arbete (Radnor et al 2006 sid 9). Bowen och Youngdahl hade dock redogjort för serviceorganisationer vilka i sin tur kunde beskrivas inneha ”lean” egenskaper. Ingen framställdes som användare av lean verktyg.

Swanks (2003) artikel i Harvard Business Review beskrev tillämpningen av ”takt time” för en ny verksamhet som arbetade med bearbetning i en organisation som tillhandahöll finansiella tjänster. Takt time är ett mått som används inom Toyota för att åstadkomma ett hjärtslagsliknande flöde av materialet (en nödvändig del av systemet). Swank använde samma term för att beskriva användandet av ”standard tid” när försäkringsdokument skulle bearbetas, ett helt annorlunda (och mer välkänt) koncept (för chefer inom konventionella tjänsteorganisationer).

Som ett erkännande kring de tvivel som uttryckts kring ”lean verktygen” och dess rörelse rationaliserade Womack om vad som hade hänt:

“Fokus vände sig till hur organisationer överallt kunde förvandla sig själva från att vara massproducenter till att bli lean organisationer. Med tanke på arbetets storlek är det förståeligt att lean verktygen hamnade i förgrunden – 5S, ställtids  reduktion, de fem sätten, target costing, värdeflödeskartläggning, kanban och  kaizen. I själva verket ser jag tiden från det tidiga 1990-talet fram till idag som en verktygsåldern för lean rörelsen…’ (Womack 2006)

Womack fortsatte att hävda att de som saknades var “lean management” och medgav att han inte kunde formulera dess delar.

TPS var, och är först och främst en ledningsfråga; det är ett system vars syfte är att tillverka bilar i takt och i enlighet med den variation som kundernas efterfrågan består av. Verktygen associerade med TPS var framtagna för att lösa problemen med att uppnå detta syfte. I andra organisationer är ledningens första uppgift att veta om de löser liknande problem. Vi ska återkomma till detta.

Womacks uttryckliga erkännande att “lean” hade blivit synonymt med i användningen av verktyg kom vid vad många såg som ett lågvattenmärke för lean rörelsen. I januari 2007 stötte rörelsen på ett nytt bottenläge med pressrubriken “Is this banana active?” relaterat till implementeringen av ett lean effektivitetsprogram hos HMRC (Her Majesty’s Revenue and Customs), (The Times, 5/1/07)[3]. Facket kritiserade “lean” programmet för att vara ‘förnedrande och demoraliserande’, genom att påpeka att programmet ‘inskränkte personalen till att vara lite mer än maskiner på infall av konsulter’. Arbetarna hade slagits samman i mer detaljerade specialistfunktioner (därav också tvungna att utföra mer repetitiva arbetsuppgifter); arbetsprocessen hade standardiserats och kontrollerades genom mätningar av arbetarnas aktivitet.

Radnor and Bucci (2007) gav stöd till HMRC och dess ”lean verktygs” initiativ. Med tanke på den uppståndelsen som omger HMRC vid den tiden – en av underhusets särskilda utskott oroar sig over bristen på förbättringar, den ständigt dåliga pressen och dispyten mellan facket och ledningen – är det förvånande att författarna inte utforskade effekten av ingripandet på resultatet och moralen för att förstå mer relationerna däremellan. Lean ingripandet vid HMRC hade samma effekt på arbetarna som massproduktion hade på arbetarna vid Ford fabriken år 1930: utanförskap och demoralisering (Berger 2001).

Tillbaka till början

För att sprätta upp utvecklingen av lean service måste vi gå tillbaka till det ‘Japanska miraklet’ och färdas framåt i tiden genom denna historia. Tuckman (1994) följde de industriella turister som skickades för att studera ”miraklet” och konstaterade:

‘En stor upptäckt av de tidiga missionärerna var att det Japanska miraklet hade skapats av – för att blanda religiösa metaforer – västerländska gurus.’ (Tuckman 1994)

Den guru som mest förknippats[4] med “miraklet” och en av de viktigaste kritikerna av konventionell ledning och styrning var W. Edwards Deming. Efter hans betydande bidrag om (användandet av statistiska tekniker för att förbättra tillverknings kvaliteten) till den amerikanska krigsinsatsen, hade Deming sänts till Japan för att hjälpa till med statistiska metoder för befolkningsundersökningar. Av en slump fick han en möjlighet att presentera för japans högsta ledning (Neave 1990). Hans inflytande över den japanska tillverkningen erkändes av den japanska kejsaren 1960, med tilldelningen av utmärkelsen ”Second Order Medal of the Sacred Treasure”.

Det är kanske ironiskt att Deming’s läror antogs vara det allra bästa av Amerikansk ledning och styrning, för hans budskap till chefer i hans hemland var väldigt annorlunda:

‘De flesta människor tror att det nuvarande sättet att leda och styra alltid har existerat, och är en fixtur. Egentligen är det en ny uppfinning – ett fängelse som skapats av det sätt på vilket människor interagerar’(W. Edwards Deming 1994)

Hans poäng var enkel: vi (mänskligheten) uppfann ledning och styrning, vi borde återuppfinna det. Hans bok (“Out of the Crisis” 1982) innehöll en skarp och detaljerad kritik av de västerländska antagandena vid ledning och styrning. Det bättre alternativet, menade han, var att vi borde förstå och leda våra organisationer som system. Hans berömda  ‘figur 1’ från boken – en bild som fångar arbetets flöde genom en tillverkningsindustri – uppnådde sin ryktbarhet därför att det ofta var det enda visuella hjälpmedel han använde för att orientera sin Japanska publik i vad som behöver tas hänsyn till när de överväger sitt arbete som ledare. Han såg trofasthet till syftet med utgångspunkten liggande i att förbättra systemet som hörnstenen i ledningens arbete; hans figur tjänade också till diskussioner om metoder och mätningar: Ledningens fokus, menade Deming, borde ligga vid arbetets flöde genom systemet i motsats till att mäta och hantera arbete i funktionella aktiviteter. Genom att verka på en “systemnivå” kan mycket mer uppnås än vid en fokusering på förfinandet av enskilda funktioner eller processer.

Figur 2: Deming’s berömda Fig 1 diagram: Produktion sett som ett system (Deming 1982)

I sin kritik till vad han kallad ‘den nuvarande ledarstilen’ illustrerade Deming hur mål och alla andra godtyckliga mätningar suboptimerade de system de användas inom. Han pekade på det orimliga i att inte förstå att arbetstagarnas prestationer i själva verket styrs av det system de arbetar inom; som en följd var utvärderingar som bäst irrelevanta och som värst när de drev suboptimering inom verksamheten.

Dessa och andra idéer var direkta förolämpningar till rådande föreställningarna om ledning och styrning: att acceptera dem skulle vara att acceptera att mycket som ansågs normalt var felaktigt och att det skulle fortsätta vara så. Deming’s beskrivningar av de suboptimeringar som orsakats av den rådande ledarstilen(traditionell ledning och styrning) skapade och sträckte sig längre än enbart kostnader för produktion (saker som dålig kvalitet eller överskott i lagret), eftersom de också införlivade mänskliga och samhälleliga kostnader. Han hävdade att de största kostnaderna orsakade av suboptimering är ’okända och outgrundliga’ (Deming 1982 sid. 98).

Deming’s figur 1 avbildar en tillverkande organisation. Vi kan titta på den och föreställa oss Toyotas system: bilar blir tillverkade för kunder i takt och variation med efterfrågan, detta representerar arbetets flöde genom systemet – hela vägen tillbaka till leverantörerna – allt sker i enlighet med de hjärtslag som skapas då kunderna beställer bilar, kundernas beställningar drar(pull) bilar genom systemet det är deras beställningar som bestämmer takten i tillverkningen. Det är inte lätt att föreställa sig en tjänsteorganisation medan du tittar på Demings figur 1.

Efter Grönroos (1990), måste vi bygga vår förståelse av serviceorganisationer som system genom att studera vad som händer vid tidpunkten för transaktionen, vi behöver förstå mer om kundernas efterfrågan – vad kunderna vill ha – och hur systemet reagerar på dessa krav.

För att upprepa vad Ohno sa, vårt första steg måste handla om förståelse. Det var Ohno’s favorit ord:

‘Jag tror att [förståelse] har en särskild innebörd – att närma sig sitt mål med öppenhet och förstå dess natur. Noggrann inspektion av varje produktionsområde avslöjar slöseri och områdets utrymme för förbättringar. Ingen kan förstå tillverkning genom att bokstavligen gå igenom arbetsområdet och bara titta på det. Vi måste se varje områdes roll och funktion utifrån en helhet.’ (Ohno 1988 sid. 57)

Förstå serviceorganisationer

För att återgå till transaktionella serviceorganisationer, då vi gav oss av för att förstå dem som system, lärde vi oss, som Deming hävdade, att det som han kallade den nuvarande ledarstilen (här beskrivet som ‘traditionell ledning och styrning’) har grundläggande brister.

En brist är antagandet att all efterfrågan är ‘produktion’ – arbete som måste bli utfört.

Genom att studera de krav kunderna har på transaktionella service system, utifrån kundens perspektiv, lär du dig att mycket av efterfrågan är slöseri, och ännu värre, det skapar ytterliggare slösaktiga aktiviteter.

Värde efterfrågan och onödig efterfrågan

På högsta nivån, finns det två sorters efterfrågan från kunderna: ’värde’ och ’onödig’ efterfrågan. Värde efterfrågan är den som företagen vill att kunden placerar på systemet, skälet till att företaget finns är för att betjäna denna efterfrågan. Onödig efterfrågan är: ‘Onödig efterfrågan är efterfrågan som orsakats av oförmågan att göra något, eller att göra något rätt för kunden.’ (Seddon 2003 sid. 26).

När serviceorganisationer inte gör något som kunden väntat, ringer kunden upp igen, kommer på besök igen, eller på annat sätt skapar mer efterfrågan och således mer arbete. Detta, och underlåtenheten att göra någonting rätt sett ur kundens perspektiv t.ex. att inte lösa ett problem, skicka ut en blankett som kunden har svårt för att fylla i, utgör alla betydande medel förbättra tillhandahållandet av tjänster och minska kostnaderna. Att behandla onödig efterfrågan som om den skulle vara oskiljaktig från all annan efterfrågan får dig att gå miste om en kraftfull ekonomisk hävstång.

När det gäller finansiella tjänster, kan exempelvis, onödig efterfrågan stå för allt från 20 till 60 procent av kundernas efterfrågan. Inom polisen, telekommunikation och lokala myndigheter är det ofta högre (Seddon 2003 and 2008). Skulle vi använda oss av Demings språk, onödig efterfrågan är en sorts suboptimering. På Ohno’s språk är det en typ av slöseri.

Det är anmärkningsvärt att onödig efterfrågan inte finns bland de ‘sju typerna av slöseri’ som lyfts fram litteraturen om ”lean verktygen”. Onödig efterfrågan är en systemisk företeelse som är utmärkande för serviceorganisationer; det är också den största formen av slöseri i transaktionella servicesystem när de leds och styrs enligt principerna för massproduktion. Med tanke på den ekonomiska hävstång dess avlägsnande innebär(onödig efterfrågan), är det en gripande illustration av det generella argumentet mot lean verktyg.  Att påbörja en intervention med lean verktyg är detsamma som att ignorera prioriteten med att först veta om dina egna problem.

Ohno såg syftet med TPS som utrotningen av slöseri:

‘Det viktigaste målet med Toyota-systemet har varit att öka produktionens effektivitet genom att konsekvent och grundligt eliminera slöseri’ (Ohno 1988 pxiii)

Och:

‘Det preliminära steget mot tillämpningen av Toyotas produktions system är en fullständig identifiering av slöseriet inom verksamheten.’ (Ohno 1988

sid. 19)

Onödig efterfrågan är slöseri. Förutsägbart onödig efterfrågan kan förebyggas, det benämns som en (vanlig orsak – common cause) i ett system, för att använda Demings språk.

Figur 3: Förstå efterfrågan: en ekonomisk hävstång

Uppfattningen att efterfrågan är förutsägbar går emot Bowen och Jones’ (1986) argument om att serviceorganisationer upplever en hög grad av osäkerhet i dess insatser. Ett mer sparsamt argument skulle vara att serviceorganisationer upplever en hög grad av variation snarare än osäkerhet. Utifrån författarnas erfarenheter är efterfrågan mot transaktionella serviceorganisationer till stor del förutsägbar. Genom att förstå efterfrågan utifrån kunden perspektiv blir dras ledningens uppmärksamhet till att utforma organisationen så att den absorberar denna variationen. Syftet med Ohno´s (TPS) var att bygga bilar i takt och variation med efterfrågan, i en transaktionell service organisation är syftet, hävdar vi som författare, att absorbera variationen i kundernas efterfrågan. Förståelse för problemen leder till verktyg (och metoder) med vilka vi kan lösa dem[5].

Slöseri kan inte tas bort utan att förstå dess orsaker. Det är självklart att den primära orsaken till onödig efterfrågan är systemets misslyckande att absorbera variationen i kundernas efterfrågan. Den enskilt största orsaken till att transaktionella service system misslyckas med att absorbera variationen är standardisering. Till den rådande ledarstilen kommer denna insikt som en chock. För att ge ett exempel på de effekter standardisering har på resultatet, återvänder vi till HMRC, där standardiseringen av taxeringstjänsterna har skapat onödig efterfrågan inte bara tillbaka in till HMRC, men också till många organisationer “nedströms” som förbrukar resurser när de hanterar den onödiga efterfrågan ifrån den primära tjänsten: lokala myndigheter, bostadsföreningar, rådgivningscentrum, frivilligorganisationer, juridiska tjänster och domstolarna är fyllda med efterfrågan som skapats av misslyckandet inom HMRC (och avdelningen för arbete och pensioner) att leverera den primära tjänsten effektivt på ett effektivt sätt (Råd UK, 2008).

I transaktionella serviceorganisationer är, standardisering, en central del för den nuvarande ledarstilen och värderas högt av chefer som ett sätt att hantera kostnader, oftast drivs kostnaderna dock upp. Kunderna kan se slöseriet: de vet hur många gånger de behöver ringa för att bli betjänande sett ur deras perspektiv, de är irriterade över de röststyrda telefonväxlarna som misslyckas med att koppla dem till någon som kan hjälpa dem vilket därmed betyder att kunderna måste upprepa sig själva., de är rasande på de servicemedarbetare som följer arbetsrutiner och på så sätt misslyckas med att lyssna på eller lösa deras problem.

Samtidigt som vi har utforskat uppkomsten av standardisering inom service management litteraturen och hypen kring leanverktygs rörelsen, är det värt att stanna upp och reflektera över de argument förespråkarna för leanverktygen har för att börja med åtgärder för att standardisera arbetet. Det hävdas ofta att Ohno sa ’du måste först standardisera innan du kan förbättra’. Medan det är nödvändigt vid tillverkning, är standardisering i en serviceorganisation likvärdigt med att minska systemets förmåga att absorbera variation. Helt i enlighet med konventioner utifrån ett uppifrån och ner synsätt, är arbetets standardisering bestämd av hierarkin och eller experter och påtvingas sedan medarbetarna; detta är ett vanligt inslag i verktygsbaserade ingripanden. Ohno la istället vikten vid att medarbetarna själva utarbetade sina standarder:

‘Standarder ska inte tvingas ner från ovan utan istället tas fram av de medarbetarna som utför arbetet.’ (Ohno 1988 sid. 98).

Det är ett central inslag i TPS att de förbättringarna som görs av medarbetarna har sin grund i en vetenskaplig metod, en nödvändig komponent inom organisatoriskt lärande (Spear och Bowen, 1999). Genom att inte se den grundläggande inriktningen placerade, Womack, Jones and Roos (2007) ansvaret för standardiseringen med ledningen:

‘Arbetsprocessen i sig, tillsammans med lednings- och styrningsprocessen, måste vara helt standardiserade av chefer, och av tillverknings och industriella ingenjörer, innan ett arbetslag kan nå något hopp om att förbättra den. Standardisering i detta sammanhang innebär att skapa tydliga och allmänt kända sätt att genomföra alla nödvändiga steg inom varje process.

I serviceorganisationer förstärker detta det nuvarande sättet att leda och styra. I serviceorganisationer har arbetet ofta standardiserats och industrialiserats sett utifrån ett internt, kostnadsinriktat synsätt. Chefer dummar ner den första kontaktpunkten (eller outsourcar den) för att anställa billigare arbetskraft och dela upp arbetsflödet(åter igen, för att reducera inlärningsperioden och för att sänka arbetskostnaderna). Konsekvenserna är fler överlåtelser; mer överlåtelser betyder mer slöseri, och en ökad sannolikhet för onödig efterfrågan(ytterligare slöseri). Ju mer arbetet bryts ner i form av – sortering, batchning, överlämning och köer, desto fler fel tenderar att uppstå. Varje gång en fil öppnas, måste den läsas på nytt(dubbelt arbete). Dessa problem förvärras om medarbetarna arbetar efter aktivitets mål.

Detta är en ytterligare brist i det ’traditionella sättet att leda och styra’: att hålla medarbetarna ansvariga för hur mycket de producerar. Chefer fäster avseende vid produktionsstatistik, att övervaka medarbetarna och att coacha de som misslyckas med att uppnå sina aktivitets mål. Som Deming påpekade är detta att fokusera på fel saker.

‘Jag uppskattar med min erfarenhet att problem och möjligheter till förbättring kan proportioneras enligt följande:

94% hör till systemet (ledningens ansvar)

6% är special fall’ (Deming 1982 sid. 315)

Deming uppmuntrade istället chefer att studera variation och dess orsaker – till exempel, saker som skulle göra samtal längre eller kortare. Föreställ dig de potentiella orsakerna för variation i en callcenter medarbetares resultat: vilken sorts samtal, vad för typ av kund, om processen har utformats utifrån kundens perspektiv(och eftersom chefer sällan studerar efterfrågan, är detta osannolikt), om IT systemet fungerar, om de anställda på andra avdelningar har berätta saker för kunden som de inte berättat för de som arbetar i callcentret, kompetensen hos medarbetaren osv.  Detta är saker som påverkar resultatet och det är dessa saker som cheferna borde fokusera på (de ‘94%’ enligt Deming). Att hantera människors aktivitet är ett otroligt slöseri med lednings och styrnings resurser; än värre, denna sortens ledning och styrning demoraliserar medarbetarna. Medarbetarna får lära sig att de kommer att bedömas som bra eller dåliga baserat på om de uppfyller sina aktivitetsmål; de lär sig oftast hur de kan fuska med siffrorna för att undvika att uppmärksamhet (detta driver ytterligare slöseri in i systemet). Medarbetarnas fokus ligger på att överleva inte att hjälpa till med bidrag och förbättringar; medarbetarnas påhittighet drivs av systemet för att arbete mot dess syfte. Chefer har ofta svårt att se saker på detta sätt. När noggrann övervakning av de anställda ger cheferna bevis för att de fuskar, menar de att det är ett bevis på att kontroller behövs(eller att fler kontroller behövs). Chefer utvecklar en fördomsfull syn på sina medarbetare. När, å andra sidan chefernas fokus ligger på systemet (de 94%), följs detta av en signifikant förbättring (se som exampel, Pyke 2008).

Figur 4: Förstå orsakerna till onödig efterfrågan

Det rådande sättet att leda och styra håller onödig efterfrågan och dess orsaker osynlig. Ledningens syn på sitt eget system är begränsad av den information ledningen använder för att styra, vilken i sin tur alltid utgår ifrån aktiviteter och kostnader. Fenomenet är systemiskt: onödig efterfrågan kan endast avlägsnas när ledningen ändrar det sätt på vilket arbetet utformas, leds och styrs.

Det bättre alternativet

Om vi utgår ifrån Deming och Ohno’s läror, är det bättre sättet att utforma, styra och leda serviceorganisationer genom att förstå, styra och leda organisationen som ett system. Urbilden av systemet nedan beskriver en utformning av en organisation för att styra och leda den som ett system och att kontinuerligt arbeta bort slöseri (en egenskap som den delar med TPS).

Figur 5: Arketypen för transaktionella servicesystem

Genom att förstå efterfrågan ifrån kunderna, är det möjligt att träna medarbetarna mot den hög frekventa, förutsägbara värdeefterfrågan(’saker vi vet vi kommer att få mycket av’) som kommer in i vårt system emot vårt system. Konsekvenserna är kortare tid för upplärning (som exempel från åtta till två veckor inom finansiella tjänster) och en mer produktiv sysselsättning för medarbetaren. När medarbetaren tar emot ett kundkrav för vilket han eller hon inte är utbildad för, blir den nödvändiga kompetensen ”dragen” (pulled) av medarbetaren efter behov. På detta sätt är utbildningen av medarbetaren direkt relaterad till de krav arbetet ställer. Medarbetaren inriktar sig mot att uppnå ett ”single piece flow – ett ärende i taget” (att behandla efterfrågan allteftersom den når systemet, hela vägen fram till en lösning för kunden, innan ny efterfrågan behandlas) eller, om arbetet måste överlämnas, ligger medarbetarens fokus på att överlämningen är “ren”: den måste vara i ett sådant skick att nästa person har allt de behöver för att kunna ta nästa steg. Medarbetare som har mätningar som relaterar till kundens syfte till hands (one-stop kapabilitet, mätningar av end-to-end flödet) har liksom Ohno’s medarbetare själva har friheten att experimentera och förbättra arbetets utformning.

Att utbilda medarbetarna mot efterfrågan och försäkra sig om att de är ansvariga för att vad de gör är preventivt, (är ett bättre alternativ till inspektion). Alla godtyckliga mätningar (standardtid, kostnad, mål, standarder) är borttagna från systemet och riktiga mätningar används istället för att hjälpa chefer och medarbetare att tillsammans förstå och förbättra arbetet. Det är bättre, att exempelvis, veta den faktiska tiden det tar att genomföra transaktionerna one-stop(ett besök, ett samtal osv.); det förbättrar resursplaneringen. Likså är det bättre att veta kundens sanna erfarenheter för allt arbete som går genom ett flöde(end-to-end eller on-time-as-required) för att kunna förbättra flödet, och därmed minska kostnaderna.  Det finns fler exempel på dessa principer i bruk, publicerade exempel hittar du i exempelvis Pyke (2008), McQuade (2008), ODPM (2005), and Jackson, Johnstone and Seddon (2007).

Grundvalarna, för systemarketypen är att utforma organisationen efter kundernas efterfrågan samt ledning och styrning av värde snarare än kostnader. Det är detta som är hjärtat i paradoxen: när chefer leder och styr på kostnader, ökar kostnaderna; när de lär sig att leda och styra på värde, faller kostnaderna. Det är en icke-logisk-sanning.

Icke-logiska-sanningar (Counter-intuitive truths)

Ohno upptäckte en rad icke-logiska sanningar vid skapandet av TPS. Den mest anmärkningsvärda upptäckten var att kostnaderna låg i arbetsflödet, inte i att skapa stordriftsfördelar:

‘Att tro att massproducerade artiklar är billigare per enhet är förståeligt, men fel’ (Ohno 1988 p68)

Detta kan skrivas om för serviceorganisationer enligt följande:

Att tro att “aktiviteter” inom serviceorganisationer är det samma som kostnader är förståeligt men fel.

Ohno”s uppfinning kan kallas ”flödesekonomi” (Seddon and Caulkin 2007) jämfört med stordriftsfördelar. Vi har här visat hur ”stordriftsfördelar” faktiskt skapar slöseri vilket sedan hålls gömt genom det traditionella sättet att leda och styra. Som en kommentar till denna distinktion sa H Thomas Johnson:

‘Det är dags att öka medvetenheten om hur produktionssystem utformade efter Toyotas linjer vänder upp-och-ner på stordriftsfördelstänkandet, och gör det möjligt att bygga tillverkningskapacitet i mycket mindre skala än vad vi någonsin trodde var möjligt.’ (H Thomas Johnson 2003)

På annat håll, gick han längre och sa att stordriftsfördelar ‘är ett koncept som bör kasseras’ (Caulkin 2008). Grönroos säger liknande:

‘Stordriftsfördelar kan vara eller inte vara en rimlig strategiskt målsättning, men det är aldrig bra, och det är alltid farligt att automatiskt betrakta stordriftsfördelar som en källa till lönsamhet. Det blir snarare en okritisk jakt på en storskalig produktion och de potentiella fördelarna med stordrift kan lätt förvandla ett uppdrag till en katastrof’ (Grönroos 1990 p120)

I detta kapitel har vi utforskat icke-logiska sanningar (counter-intuitive truths) om hur tjänster bör utformas, ledas och styras: att efterfrågan är den största hävstången i förbättringsarbeten, att de kontroller som den nuvarande ledningen använder skapar slöseri istället för kontroll, och genom att ge medarbetarna kontrollen över deras arbete (genom att använda mått som härleds från arbetet) uppnås en mycket större kontroll samt att chefer ska arbeta på systemet (inte på de som arbetar i det ”de anställda”). Sammantaget utgör dessa sanningar en annorlunda lednings och styrnings filosofi ‘systemtänkande’, jämförbar med den filosofi som ligger bakom Ohno’s TPS, och helt i motsats till det traditionella sättet att leda och styra.

Förändringar ska växa fram, inte planeras

Ohno la stor vikt vid behovet av att skaffa sig en förståelse för organisationen och såg det som en förutsättning för att göra förändringar. Sett utifrån det traditionella sättet att leda och styra är detta inte logiskt. Chefer har fått lära sig att förändringar ska planeras, det börjar ofta med ett business case, en kostnadsnyttokalkyl eller mål för förbättring. Det är att anta kunskap; och som Deming ofta poängterade, erfarenhet är inte detsamma som kunskap. För att göra den grundläggande förändringen där traditionell ledning och styrnings byts ut mot att leda och styra organisationen som ett system krävs det att cheferna förstår vad de har för problem. Då de studerar sin organisation som ett system, upptäcker chefer ofta att de problem de trodde de hade i själva verket inte är deras riktiga problem[6].

Det är värt att påpeka att detta även gäller för tillverkande organisationer, då inte alla tillverkande organisationer gör bilar. John Darlington och Kate Mackle  som undervisar vid “Cardiff University’s Lean Enterprise Research Centre” delar uppfattningen om att verktygen i Toyota togs fram som lösningar på särskilda problem: verktygen var instrument för att nå målen, inte mål i sig (Mackle 2005). Darlington hävdar att biltillverkning bara är en typ av tillverkning, och att varje typ av tillverkning har sina egna problem att lösa. Därför är den förstå frågan en tillverkande organisationen ska ställa sig ’vilken sorts tillverkare är jag?’ innan några verktyg implementeras (Darlington et al 2008).

I detta kapitlet presenterade vi en arketyp för transaktionella servicesystem. De problem som ska lösas är helt annorlunda från de som ska lösas i snabbmats organisationer(där standardisering av matproduktionen är en nödvändig del). Som svar på Johnston’s överklagande är ett användbart första steg att uttrycka skillnader i service arketyperna – olika system löser olika problem. Två ytterligare system som vi inte har tagit upp här är ’break-fix’ system och ’preventativa’ system (Seddon 2003).

Ohno sa: kodifiera inte metoden

Den rörelse som finns kring ”leanverktygen” går direkt emot den tro som TPS arkitekt hade. Taiichi Ohno hävdade att metoden inte ska kodifieras:

‘Medan de flesta företag fokuserar på att stimulera försäljningen, trodde Mr. Ohno att “just-in-time” skulle vara en tillverkningsfördel för Toyota. Och under många år, lät han ingen skriva ner något metoden. Han hävdade att det var därför att förbättringar aldrig har ett slut – och genom att skriva ner metoden skulle processen kristalliseras.(Ohno 1988 [förordet]).’

Att kodifiera metoden är att hindra förståelse.

Att skriva om skillnaderna mellan vad Henry Ford avsåg (för Ohno såg Henry Ford som en gemen ‘flödes’-tänkare) och vad som därefter hände i Ford Motor Company sa Ohno följande:

‘Som i allting annat, oberoende av goda avsikter, utvecklas inte alltid en idé i den riktning dess skapare hoppats.’ (Ohno 1988 p100).

Detsamma kan sägas för Ohno’s idéer.

Litteraturlista

Advice UK 2008 ‘It’s the System, Stupid! Radically Rethinking Advice’ AdviceUK: London (Downloadable from www.adviceuk.org.uk, accessed 7/4/2009)

Austenfield R 2001 ‘W Edwards Deming: The story of a Truly Remarkable Person’. Papers of the Research Society of Commerce and Economics, Vol. XXXXII, No 1

Berger M 2001 ‘The automobile in American history and culture: a reference guide’ Greenwood Publishing: Westport, CT

Bowen, D.E. and Youngdahl, W.E. 1998. ‘Lean Service: In Defense of a Production-Line Approach’ International Journal of Service Industry Management 9, 3

Bowen, DE, Chase RB, Cummings TG and Associates 1990 ‘Service Management Effectiveness’ Jossey-Bass, San Fransisco, CA

Bowen DE and Jones GR 1986 ‘Transaction Cost Analysis of Service Organization-Customer Exchange’ Academy of Management Review Vol. 11. No. 2.

Buchanan D and Huczynski A 2004 ‘Organizational Behaviour: An Introductory Text’ Pearson Education: Harlow

Buckwell/Portsmouth City Council Entry into 2009 Parliamentary Yearbook (to be published Summer 2009)

Buffa, E.S. 1976, ‘Operations Management: The Management of Productive Systems’, Wiley,  New York, NY.

Caulkin, S 2008 ‘Be efficient, please customers, cut costs … that’s it’ The Observer, Sunday 28/12/08

Chase, R.B. 1978, ‘Where does the customer fit in a service operation?’ Harvard Business Review, Vol. 56 No. 4, pp. 137-42

Chase, R.B. 1996, ‘The mall is my factory: reflections of a service junkie’, Production and Operations Management, Vol. 5 No. 4, pp. 298-308

Darlington, J, Francis M and Found, P 2008 ‘Flow Accounting and LEAN Enterprise’ CUIMRC Working Paper Series (see http://www.cuimrc.cf.ac.uk/sites/www.cuimrc.cf.ac.uk/files/WP147%20-%20Flow%20Accounting%20and%20Lean%20Enterprise%20(JD,%20MF%20&%20PF).pdf, accessed 21/05/09)

Deming W E 1982 ‘Out of the Crisis’ MIT Press; Massachusetts

Deming WE 1994 ‘The New Economics: For Industry, Government, Education’ MIT Press: Massachusetts

Ford, H 2003 ‘Today and Tomorrow’ Productivity Press. Cambridge, MA. First published 1926.

Grönroos, C 1990 ‘Service Management and Marketing’ Lexington Books, Lexington, MA

Holweg, M 2006 ‘The genealogy of lean production’ Journal of Operations Management Volume 25, Issue 2, March 2007, Pages 420-437

Jackson, M, Johnstone, N and Seddon, J 2007 ‘Evaluating Systems Thinking in Housing’ Journal of the Operational Research Society no 59, 186–197

Johnson, R.A., Newell, W.T. and Vergin, R.C. 1972, ‘Operations Management’, Houghton Mifflin, Boston, MA

Johnston, R 1994 ‘Operations: From factory to service management’ International Journal of Service Industry Management Vol 5, No 1

Johnston R 2005 ‘Service Operations Management: Return to Roots’ International Journal of Operations and Production Management, Vol 25 No 12 First published in 1999

Keyte B and Locher D 2004 ‘The Complete Lean Enterprise: Value Stream Mapping for Administrative and Office Processes’ Productivity Press: New York

Kleiner A 2005 ‘Leaning Toward Utopia’ Strategy and Business Magazine, Summer

Kotler P, Armstrong G, Saunders J and Wong V 2002 ‘Principles of Marketing’ Financial Times/ Prentice Hall, London 3rd edition

Krafcik, J.F. 1988, ‘Triumph of the Lean Production System’, Sloan Management Review, Vol. 30 No. 1, pp. 41-52.

Levitt, T. 1972 ‘Production-Line Approach to Service’ Harvard Business Review, September-October

Lovelock C.H. 1984 ‘Service Marketing’ Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ

Lovelock, CH 1988 ‘Managing Services’

Lockyer, K.G. 1962 ‘Factory Management’, Pitman, London

Mackle, K 2005 ‘Continuous Improvisation: why we are so good at it and how it holds back improvement’ Presentation to South Wales Innovation in Materials Management (SWIMM) (see http://www.swimm.co.uk/events/documents/swimmpresentation170205_000.pdf accessed 21/05/09)

McQuade, D 2008 ‘Leading Lean Action to Transform Housing Services’ in Public Money and Management Vol 28 no 1

Neave H 1990 ‘The Deming Dimension’ SPC Press: Tennessee

Normann, R 1984 ‘Service Management’ Wiley, Chichester

Office of the Deputy Prime Minister (ODPM) 2005 ‘A Systematic Approach to Service Improvement Evaluating Systems Thinking in Housing’ ODPM publications: London.

Ohno, T 1988 ‘Toyota Production System’ Productivity Press: Portland, Oregon. Translated from Japanese original, first published 1978

Pyke, W 2008 ‘Is performance personal or in the system?’ Management Services, Winter 2008, Vol. 52 Issue 4, p40-47

Radnor Z and Walley P 2008 ‘Learning to Walk Before We Try to Run: Adapting Lean for the Public Sector’ Public Money & Management, Volume 28, Number 1, February pp. 13-20(8)

Radnor Z, Walley P, Stephens A and Bucci G 2006 ‘Evaluation of the lean approach to business management and its use in the public sector’ Scottish Executive,  Edinburgh

Radnor, Z and Bucci, G, Evaluation of PaceSetter (Lean, Senior Leadership and Operational Management) within HMRC processing, September 2007

Rother, M., and J. Shook, 1998 ‘Learning to See’ Lean Enterprise Institute, Brookline MA

Schlesinger and Heskett 1991 ‘The Service-Driven Service Company’ Harvard Business Review September-October

Scholtes, PR 1998 ‘The leader’s handbook: making things happen, getting things done’ McGraw-Hill, London

Seddon J and Caulkin S 2007 ‘Systems thinking, lean production and action learning’ in Action Learning Research and Practice Vol 4 No.1 April 2007, special issue: ‘Lean Thinking and Action Learning.’

Seddon J 2005 ‘Freedom from Command and Control’ Vanguard Press: Buckingham. First published 2003.

Seddon J 2008 ‘Systems Thinking and the Public Sector’ Triarchy; Axminster

Seddon, J and Brand, C 2008 ‘Systems Thinking and Public Sector Performance’ in Public Money and Management Vol 28 no 1

Seddon, J 2009 ‘Failure Demand – from the horse’s mouth’ Customer Strategy Issue 1, Vol 2 Winter 2009 pp 33-34

Spear and Bowen 1999 ‘Decoding the DNA of the Toyota Production System’ Harvard Business Review Sept-Oct

Swank CK 2003 ‘The Lean Service Machine’ Harvard Business Review, October

Taylor: FW 1998 ‘The Principles of Scientific Management’ Dover Publications: New York. First published in 1911

The Times 5/1/2007 ‘Is this banana active?’ http://www.timesonline.co.uk/tol/news/uk/article1289640.ece accessed 08/01/09

Tuckman, A., 1994 ‘The Yellow Brick Road: Total Quality Management and the Restructuring of Organizational Culture’ Organization Studies, Vol. 15, No. 5, 727-751

Womack, J. P., D. T. Jones and Roos D, 2007 ‘The Machine that Changed the World’ New York, Macmillian. First published 1990

Womack, J. P. and D. T. Jones 1996 ‘Lean Thinking’ New York, Simon & Schuster.

Womack J 2006 November e-newsletter. See http://www.lean.org/Community/Registered/ShowEmail.cfm?JimsEmailId=67 for the newsletter in full (accessed 15/11/07)

Womack J 2004 December e-newsletter. See http://www.lean.org/Community/Registered/ShowEmail.cfm?JimsEmailId=46 for the newsletter in full (accessed 15/11/07)

[2] Den första publicerade användningen av begreppet ‘lean production’ var av John Krafcik (1988) forskare med Womack, Jones och Roos hos ”the International Motor Vehicle Program” (IMVP) på Massachusetts Institute of Technology (MIT). Det var emellertid Womack, Jones and Roos’ bok som gjorde begreppet “lean” allmänt känt.

[3] (Se http://www.timesonline.co.uk/tol/news/uk/article1289640.ece för hela storyn i  Times den 5:e januari 2007)

[4] Även om Deming inte var den första “gurun” att bli associerad med det Japanska miraklet, blev han den mest välkände, efter sitt framträdande i Amerikansk rikstäckande tv i ett program med titeln “If Japan Can Why Can’t We?” år 1980.

[5] Metodologiska principer för att studera och agera på onödig efterfrågan finns sammanfattade i: “Failure demand – from the horse’s mouth” (Seddon, 2009) se kunskapsbanken www.vanguard-consult.se för svensk översättning.

[6] En metod för att studera transaktionella service organisationer finns att tillgå i John Seddon’s böcker från 2003 och 2008.

En viktig aspekt av konsekvensen av att bli av med onödig efterfrågan är ökad kapacitet. Kapacitet, liksom onödig efterfrågan, är ett systembegrepp, och argumentet är: Utan förståelse för den begreppsmässiga grunden (systemtänkande) bakom idén, kommer onödig efterfrågan att passera som en modefluga och de möjligheter den ger för radikala förbättringar kommer att gå förlorade.

I början

I mitten 80-talet arbetade jag med Dec Direct, en verksamhet som inrättats för att sälja datorustning via telefon. Detta var en radikal idé vid den tiden. Mike Swalwell, den ansvarige, ville driva upp intäkterna, vilket är en helt naturligt ambition för ledaren i en försäljningsorganisation. En annan konsult gav Mike rådet att börja ge de anställda incitament för att driva upp, att ”öka” intäkterna. Förslaget var att alla försäljningar över 100£, skulle resultera i en bonus. Som psykolog visste jag att detta inte var goda råd då användningen av incitament alltid resulterar i att mindre arbete (av den typ som man vill) utförs[1]. Dec Direct var ett centrum för inkommande samtal, vilket innebar att användningen av incitament skulle få människor att börja jaga s.k. höginkomst samtal, och det kan betyda att kunder (av uppfattat lägre värde) behandlas sämre. Det slog mig att vi borde ta reda på varför kunderna ringer, att veta skälen bör hjälpa oss att förstå vad som behöver göras för att öka försäljningen.

I tre dagar vi studerade efterfrågan genom att helt enkelt lyssna till samtal. Vad vi lärde oss var förvånansvärt. Ungefär hälften av samtalen hade att göra med dåligt levererade tjänster: Jag bad om en grön, ni har skickat en röd, jag förstår inte fakturan, det fungerar inte, komponenten är inte kompatibel och så vidare. Jag sade till Mike att om vi kunde reda ut problemen kring leveransen av tjänsterna genom att skicka rätt saker till kunden, skulle vi inte få dessa samtal och inte bara det, vi skulle också ha kapacitet att sälja mer (samt försäkra oss om att kunderna var glada och därmed mer benägna att handla igen).

Och det var precis det vi gjorde. Arbetet blev en succé, än viktigare var att det vi lärt oss på vägen gav oss mycket kunskap om vad vi bör och inte bör göra för att förbättra servicen. Det tog sju år innan vi fastnade för en definition:

Onödig efterfrågan är efterfrågan som orsakats av oförmågan att göra något, eller göra något rätt för kunden.

Vi funnit att denna definition fungerar i alla typer av tjänsteorganisationer även om varje typ av tjänst skapar sin egen distinkta typ av onödig efterfrågan. Att definiera onödig efterfrågan på det här sättet är att inse att den består av ej uppfyllda löften/åtaganden eller en underlåtenhet att göra något ur kundernas synvinkel. I båda fallen, innebär det att kunden är förpliktigad att ringa igen om han eller hon vill få den tjänst som önskas. En naturlig följd av detta är att tjänsterna kostar mer.

Vi lärde oss också en rad strategier som är nödvändiga för att till fullo utnyttja det dolda värdet i onödig efterfrågan. För att uttrycka det annorlunda, vi gjorde många misstag de första åren vilka hjälpte oss att förstå hur man bäst arbetar med idén.

Grundläggande taktik: förstå efterfrågan ur kundens villkor

Det är förståelsen av efterfrågan utifrån kundens villkor som är det första grundläggande kravet. När efterfrågan studeras är det vanligt att människor översätter kundens behov till interna klassificeringar – ”vad gör vi med det” eller ”var vi skickar det”, snarare än vad kunden faktiskt vill ha. Att klassificera onödig efterfrågan utifrån kundens villkor innebär att du lär dig vad som inte fungerar för kunden – du ”ser” tjänsten utifrån kundens synvinkel.

Grundläggande taktik: förstå förutsägbarheten

Det andra vi lärt oss är något bekant från arbetet av W. Edwards Deming. Saker och ting kommer alltid att gå fel sade han. Vi måste alltså ta reda på vad som går fel förutsägbart. Om vi behandlar det oförutsägbara som förutsägbart kan vi öka komplexiteten i systemet, något många chefer har en benägenhet att göra. Vi har lärt oss att det finns två sätt att skapa förutsägbarhet; tidsseriedata (data insamlad över tid) och att identifiera orsak-verkan-samband. Tidsseriedata är precis vad det låter som, att studera efterfrågan över tid, att förstå en vanlig dag, en typisk vecka, att hålla en analys av efterfrågan pågående tills dess att du kan förutse den efterfrågan du kommer att få framöver. Upprättandet av orsak och dess verkan kräver studier av tjänsteprocessen. Du kan till exempel upptäcka att ett samtal rörande klagomål kring hanteringen av autogiro, är orsakade av att regler i det datorsystem som skickar ut brev, är oförenliga med reglerna i IT-systemet för autogiro processen. I ett fall av exemplet ovan, kunde chefer se hur varje ny kund skulle komma att få en dålig upplevelse på grund av detta, under sin första månad som kund. Inte så smart.

Det är bara den förutsägbart onödiga efterfrågan som går att förebygga. Och givet att den är förutsägbar, är den (för en systemtänkare) en produkt av den aktuella tjänsteutformningen.

Grundläggande taktik: förstå orsakerna

Nu kommer den riktigt svåra delen. Svårt eftersom chefer kommer att lära sig att den främsta orsaken är deras eget sätt tänka vid utformning och ledning av arbetet. Att få valuta från begreppet onödig efterfrågan kräver att det förstås som ett i en samling av systemidéer. Dess orsaker står att finna i hur arbetet är utformat och sköts i tjänsteorganisationer. Som exempel, onödig efterfrågan orsakas genom att styra de anställdas aktivitet; att hålla sig inom föreskrivna “handläggningstider” kan betyda att kundens problem inte blir löst.

Chefer styr anställdas aktivitet under förutsättningen att aktivitet är detsamma som kostnad, men den icke intuitiva sanningen[2] är att kostnaden finns i flödet, med andra ord, antalet transaktioner som det tar för en kund att få en tjänst. Av dessa skäl har organisationer som EON dragit sig ur utomeuropeiska servicecenter av “lågkostnads” karaktär, till förmån för att lära sig att lösa kundernas problem vid den första transaktionspunkten i Storbritannien.

På samma sätt är tjänsteverksamheten ofta fragmenterad; tanken är att bryta ner arbetet i standardiserade delar som sedan utförs av olika personer. Detta kommer att leda till ökad effektivitet. Den reella konsekvensen är dock att detta skapar slöseri i form av dubbelarbete, förseningar och överlåtelser, och därmed konsekvensen, än mer (onödig) efterfrågan. Kort sagt, orsakerna till onödig efterfrågan ligger alla i arbetets utformning. Det påminner oss om att slöseri, och därmed onödig efterfrågan, vanligtvis den största formen av slöseri i tjänsteorganisationer, har skapats av oss själva, människorna i organisationen.

Ta till exempel, tekniska tjänster, där ingenjörer åtgärdar fel på ström eller telefonlinjer. Chefer oroar sig traditionellt för “antalet jobb per man och dag” och mäter därför produktiviteten hos de anställda. För att motivera de anställda, tilldelas dessa ofta poäng för olika typer av korrigeringar (olika reparationer, olika poäng). Följden blir att de anställda fokuserar på att maximera sina inkomster istället för att hålla el- och telenätet i ett funktionsdugligt skick. Och den fortsatta konsekvensen är mer fel. I motsats är en systemorienterad syn på arbetets utformning i första hand inriktad på dess syfte; att upprätthålla funktionen hos el och telekablarna. När en systemorienterad syn tas, minskar felen med cirka 40 procent, vilket visar att den traditionella utformningen av arbete skapar mera arbete i form av onödig efterfrågan. Detta visar poängen med att onödig efterfrågan är ett systemiskt fenomen och därför inte kan tas bort utan en omarbetning av systemet.

Att ta en systemsyn på utformningen och styrandet av tjänsteorganisationer kommer att avslöja ett antal icke-intuitiva sanningar och konsekvenser. De som har utforskats i denna artikel är:

Efterfrågan är den största hävstången för förbättringar (i motsats till antagandet att all efterfrågan är ”arbete att som ska utföras”)
Kostnaden finns i flödet (i motsats till aktivitet)
Onödig efterfrågan är en följd av arbetets utformning
Standardisering skapar slöseri

Det är ett tankesätt

Idén om onödig efterfrågan fick nyligen spridning. Många kommentatorer pratar om den och i den offentliga sektorn har den uppnått status som nationellt mål. Det är tyvärr en idé som tilltalar den rådande ledarstilen, vad jag beskriver som “command-and-control” ledning och styrning[3]. Budskapet är tydligt: om vi kan få bort onödig efterfrågan kommer kostnaderna att minska. Command-and-controlchefer är upptagna med att hantera kostnader; det är en viktig grundsten i deras tänkande. Att sätta mål för avlägsnandet av onödig efterfrågan är djupt ironiskt, för orsakerna ligger i de mål som styr utformning och ledning/styrning av systemet.

Ett alarmerande exempel är det arbete som publicerats av Advice UK[4]. HMRC och DWP´s misslyckande – vilka är flaggskepp inom offentlig sektors ”tjänstefabriker” – att tillhandahålla tjänster som uppfyller kundernas behov. Detta leder till enorma flöden av onödig efterfrågan i en serie av nedströms tjänster: lokala myndigheter, allmännyttan, frivilligorganisationer, juridiska tjänster och domstolar. Tillsammans uppgår detta till flera miljarder pund av onödiga kostnader för offentliga sektorn. Men kostnader, bör det understrykas, är inte det största slöseriet: många av de människor som genomlider problem med att få vad de har rätt till, är också de mest utsatta och behövande i samhället.

Min oro är att det självklara budskapet med konceptet onödig efterfrågan kommer att leda till att chefer att missar den verkliga möjligheten. Tyvärr kommer de att få hjälp med detta av alla som vet hur man säljer till någon som är upptagen med kostnader. De som hoppar på tåget med onödig efterfrågan är främst IT-leverantörer som erbjuder nya IT-system för övervakning och spårning av onödig efterfrågan. Detta kommer att leda till en byråkrati av olämpligt chefsbeteende och en ökning av storleken på ledningen i fabriken, något som är en annan av de stora orsakerna till onödig efterfrågan. De som tillhandahåller bluff- och bågtjänster använder sig av avväpnande kostnads- och nyttoanalyser för att få dig att investera i ett förändringsprogram vars syfte är att hantera onödig efterfrågan. Men vet de något om metoden? Dessa tilltalande idéer kommer inte att leda till något utom större slöseri.

Onödig efterfrågan är bara en av de saker du behöver studera för att visa på att en förändring av ett systems utformning krävs. För att uttrycka det annorlunda: onödig efterfrågan är ett vanligt inslag i traditionella command-and-control tjänsteorganisationer. För att bli av med den måste du förändra systemet, inklusive det viktigaste av allt, command-and-controlmentaliteten. Detta är anledningen till att det första steget är så svårt, men också varför, när du har gjort ändringen, fördelarna är så djupgående. Efter en sådan förändring blir onödig efterfrågan användbar som ett tillfälligt mått; något du kan använda om och när du upptäcker viktiga förändringar som sker (i motsats till ett permanent mått, något du använder för att kontrollera resultatet/förmågan). Det är ett koncept som sitter samman med andra systemkoncept och det som har mest relevans i detta läge är att styra och leda på kostnader, vilket leder till ytterligare kostnader. När chefer lär sig att hantera värde, att utforma och styra deras organisationer att leverera enligt kundens krav, faller kostnaderna naturligt. Och det gör även onödig efterfrågan.

[1] En sanning som ligger utanför omfånget av detta “paper”, se gärna “Punished by Rewards”, Alfie Kohn, Houghton Mifflin, 1993 för en bra sammanfattning av bevisen.

[2] En icke-intuitiv sanning(counterintuitive truth) är något som inte känns eller verkar sant, då det bedöms med hjälp av intuition eller magkänsla.

[3] “Freedom from Command and Control”, John Seddon, Vanguard Press, 2003.