För att summera de två första stegen: Den största sjukdomen hos nittonhundratalets organisationer är deras utformning, styrning och ledning. Om vi vill uppnå ett genombrott i det resultat som presteras, måste vi vara beredda att ändra det sätt vi tänker på. I steg 1 exponerade jag de problem som finns förknippade med att utforma, styra och leda en organisation uppifrån och ner. I steg 2 började vi titta på organisationen utifrån ett bättre sätt, utifrån och in. Om du genomförde den föreslagna övningen har du nu en bild av de transaktioner som organisationen har med kunderna, samt att du vid transaktionspunkterna har ett hum om vilken typ/sorts efterfrågan organisationen möter. Vi kommer att fortsätta med övningen. Men låt först presentera idén om kapabilitet(organisationens förmåga).

Figur 1

Kapabilitet och förutsägbarhet

Idén om kapabilitet är motsvarar den om att förutsäga. Om du vill förbättra en organisation, är det ovärderligt att veta vad som är förutsägbart om vad som sker mellan din organisation och dess kunder. Ett enkelt sätt att föreställa sig förutsägbarhet eller kapabilitet är att se det som efterfrågan och organisationens hantering av den  – vilken typ av efterfrågan riktar kunderna vid transaktionspunkterna och hur väl hanterar organisationen den? Om du kan förbättra din organisations resultat vid varje transaktionspunkt, kommer din vinst alltid att öka och dina kostnader alltid att sjunka.

Den första frågan du skall ställa dig är därför: Vad är förutsägbart ifråga om kundernas efterfrågan?

Under en pågående analys av efterfrågan hos en mobiltelefonoperatör, blev det genast uppenbart att väldigt många kunder ringde in och klagade över ett brev som krävde att de skulle skicka in uppgifter för att kunna registrera deras betalningsuppgifter. Kundernas klagomål var att de redan hade skickat in uppgifterna. En genomgång av arbetsflödet avslöjade följande: De nya kundernas betalningsuppgifter anlände tillsammans med avtalen till huvudkontoret. Betalningsuppgifterna skickades därefter till bankerna för att läsas in. Bankerna tog tid på sig att skicka tillbaka kundernas betalningsuppgifter. Under tiden gjorde företagets IT system sökningar i kunddatabasen på kunder med avtal men inga registrerade betalningsuppgifter. De kunder som hittades vid sökningen fick ett standardbrev utsänt av systemet. Otroligt nog gjorde organisationen minst  en tredjedel av de nya kunderna arga.

Detta är exempel på vad jag kallar “onödig efterfrågan”, eller “efterfrågan vi inte vill ha” – du kommer bli förvånad över hur mycket onödig efterfrågan som finns i traditionellt utformade organisationer.

Övning

Använd den bild du gjorde i ”steg två” över de transaktioner som sker mellan din organisations och dess kunder:

Gå till de punkter i din organisation där kunder riktar sin efterfrågan. Lyssna på och skriv ner  efterfrågan sortera den därefter  i två sorter – värdeefterfrågan(saker som du vill att kunderna ska efterfråga) och onödig efterfrågan (efterfrågan som speglar oförmågan hos din organisation att göra något rätt).

För att göra detta på rätt sätt krävs det att du avsätter ett par dagar, sett utifrån ett långsiktigt perspektiv är det nödvändigt att skaffa sig en pålitlig bild av kundernas efterfrågan. Det yttersta syftet med arbetet är att  eliminera onödig efterfrågan och optimera hur din organisation hanterar värdeefterfrågan – mer om det längre fram i kursen.

På din lista, förväntade du dig att få exempel på onödig efterfrågan? Exempelvis kunder som jagar sina ärenden, klagomål osv.? Är detta arbete numera generellt accepterat som en normal del av arbetet? Om så är fallet, föreställ dig kostnaderna.

Efter att ha fastställt de olika sorterna av efterfrågan, är nästa sak att fastställa deras förutsägbarhet.

Exemplet med mobiltelefonoperatören(ovan) och nästa exempel visar hur du kan arbeta fram förutsägbarheten för kundernas efterfrågan – genom att gå igenom de olika organisatoriska delarnas förhållande eller ömsesidiga beroende till varandra. Du kan då se vad som händer och varför det händer, och därför kan du också förutsäga att det kommer att fortsätta till dess att relationen mellan delarna förändras:

När en analys gjordes av efterfrågan hos ett tryckeri upptäcktes att en mängd kunder(andra företag) ringde in och sa att deras trycksaker inte hade kommit fram. En genomgång av processen visade att det var planeringsavdelningen som skickade den notis som gav kunderna information om när trycksakerna skulle komma fram. I ca. 80% av fallen kom försändelserna att få en ny datum för leverans av någon av de tre andra avdelningarna längre fram i arbetsflödet.

Den andra metoden för att fastställa förutsägbarhet är att mäta över tid. Räkna de antal gånger per dag eller vecka som en viss typ av efterfrågan uppstår. Du vet att du har tillförlitlig data när du förutsäga vilken slags typ av efterfrågan som organisationen ställs inför nästa dag eller vecka. Du kanske är benägen att skynda på denna delen av arbetet, särskilt som du kommer att börja se saker som går fel. Låt dig inte ryckas med i dessa tankarna om att skynda på arbetet, det är av yttersta vikt att du fastställer förutsägbarheten, om du inte gör det kanske du agerar på något som är otillförlitligt och gör allt sämre – ett mycket vanligt misstag.

Nästa moment är att fastställa hur organisationen svarar på efterfrågan som ställs mot den.

Övning

Ta fram bilden av de transaktioner som sker mellan din organisation och dess kunder:

Studera din organisation, hittar du några mål och mätningar som berättar för dig hur väl din organisation svarar på kundernas efterfrågan?

I de flesta organisationerna finns få mål och mätningar som informerar cheferna om förutsägbarheten I kundernas efterfrågan. Istället finner vi typiska interna mål som ger lite eller ingen information. I det ovanstående exemplet tog det tid att sätta upp mål för förmågan att svara på kundernas efterfrågan, eftersom de inte användes inom organisationen. De mål och mätningar som användes var av en  annan sort. Cheferna hos mobiltelefonoperatören matte medarbetarnas aktivitet; “antalet samt per person och dag”. På tryckeriet mätte cheferna intäkterna mot uppsatta mål. Sådana mål hindrade inte bara cheferna från att förstå efterfrågan och hur väl organisationen svarade på den, det gjorde även organisationens svar sämre – någonting vi återkommer till i steg 5 (Tänk system

Det är viktigt att komma ihåg att de vi försöker uppnå är att förstå organisationen ”utifrån-och-in” – dvs. ett kundperspektiv. Det betyder att dina prestationsmål ska visa hur bra organisationen utför service för kunderna; exempelvis den tid det tar att reparera något, den tid det tar att lämna ett anbud, procent av efterfrågan som resulterar i en försäljning, procent av problemen som löses åt kudnerna vid första kontakten.

Slutligen är det en annan typ av transaktion som du behöver studera:

Övning

Ta fram bilden av de transaktioner som sker mellan din organisation och dess kunder:

Gå till det ställe i din organisation där du GÖR NÅGOT FÖR kunderna. Vilka mål hittar du som berättar hur väl arbetet fungerar?

Vi kallar Dessa för utgående transaktioner. De mest typiska utgående transaktionerna är marknadsföring och försäljning, men det är inte de enda. Leverans är en utgående transaktion. Misslyckad, fel varor, eller för sen leverans resulterar i spill i form av (klagomål, fallande kundlojalitet, omarbete och så vidare. Fakturering är en annan utgående transaktion. Om du fakturerar korrekt – det som kunden förväntar sig – kommer arbetet att flöda bättre, och du kommer märka att fler kunder betalar i tid. Har du någon gång hört följande sägas ”Halva min marknadsföringsbudget fungerar, problemet är att jag inte vet vilken halva”. Så fort jag hör detta frågar jag ”Hur vet du att det är halva?”.

En analys av en försäljningsavdelning i en organisation visade att samma kostnader varje år för fyra som var designade för att generera nya kunder. Varje metod följdes upp historiska data för att se vilken metod som fungerade bäst utifrån hur och hur väl de olika metoderna generade nya kunder. En metoden var vida överlägsen de andra och skulle därför haft en större del av budgeten.

Cheferna fokuserade åter igen på fel saker – i detta fall det totala försäljningsintäkterna. De skulle ha fokuserat på arbetet med att förstå resultatet för var och en av de kundgenererande processerna.

Sammanfattning

Om du förstår vad som sker vid varje transaktionspunkt mellan din organisation och dina kunder, kommer alla efterföljande förbättringar att göra servicen bättre, minska kostnaderna och öka sannolikheten att dina kunder stannar kvar och fortsätter göra affärer med dig.

Detta är ett väldigt kraftfullt analysverktyg. Det är konkret: dina medarbetare har ofta diskussioner om vad vi bör göra och inte göra för kunderna, men de kan inte argumentera emot, vad vi gör egentligen. Det är absolut nödvändigt att få in data om vår organisations förmåga(kapabilitet) innan du studerar hur arbetet flödar genom din organisation – nästa steg i vår mini-kurs.